“鐵桶華東”在裂變

2018年6月16日第12期        作者:文 錢小軍  編 劉彬        2018-06-27       


“鐵桶華東”在裂變

作爲國家經濟最活躍的地區,華東曆來是各酒企爭相逐鹿之地,主要原因在于該區域市場規模龐大、未來增長空間可期。

從2017年數據看,華東人口4.3億,占全國的30.9%;華東GDP29.3 萬億元,占全國35.4%;華東酒水市場規模1560 億元,占全國的27.5%。顯然,由江蘇省、浙江省、山東省、安徽省、福建省和上海市這五省一市構成的華東酒類市場不僅是有名的酒類消費聚集區,而且隨著華東經濟的不斷發展,商務消費和新中産個人潛在消費能力不斷放量,其未來前景誘人。

徽酒陣營:

固守爲主,古井獨秀

從表1 可以看出,2017 年,古井貢的營收遠遠超過其他所有皖酒酒企的總和,而且其營收和利潤的增長率也非常明顯。在徽酒企業中,只有口子窖的營收與利潤增長率勉強能跟上古井貢的速度(詳見表2 )。

俗語“西不入川、東不入皖”本意是指安徽本地酒企多,其他酒企很難在安徽市場立足。事實上,以古井貢和口子窖爲代表的徽酒企業對本土市場十分重視,牢牢掌控著安徽本土市場的大份額,固守著本地消費者。

徽酒市場另一個比較鮮明的特色是,本土酒分布主要以中低端酒爲主,低端酒占多數,次高端只有古井貢、口子窖和迎駕貢涉及。對此,嚴宵程評價安徽酒企固守思維相對比較重,並呈現出“本土固守、古井獨秀”的整體狀態。

蘇酒陣營:

蘇酒雙雄,內外分攻

總體來看,洋河、今世緣爲代表的蘇酒雙雄,在不同的市場策略下呈現出不同市場效果。

縱向對比表3和表4可知,2016年以來,洋河在鞏固江蘇市場的同時,著眼全國,把主要精力放到其他地區發展,並提出了“新江蘇戰略”,對主要分布于河南、山東、安徽、湖北、浙江等“新江蘇市場”進行了擴張,但從數據上看,效果並不算太理想,江蘇省外市場占比僅增長了5.12%。而今世緣卻抓住洋河向外擴張的契機,利用空檔期,進擊省內市場份額,2017年,江蘇省內市場營收占比達到94%,實現了總營收與洋河不相上下的增長率,進一步鞏固了蘇酒老二的位置。

魯酒陣營:

上下擠壓,少有亮點

魯酒板塊擁有衆多白酒品牌,且長期穩坐白酒消費大省桂冠,但從銷售規模上,仍落後其他白酒産量大省,在過去多年裏,始終缺失省級龍頭企業。直到2017年魯酒品牌群龍頭企業方才隱約凸顯,景芝、花冠以營收規模達20-30 億元,與其他地産品牌拉開明顯差距。

魯酒另一個鮮明的特點就是白酒企業呈三角形的上下擠壓式分布,如表5。


300 元以上次高端和高端産品幾乎被茅台、五糧液、洋河、泸州老窖、劍南春、古井、汾酒等全國性名酒占據,不過近來景芝、花冠等企業開始逐漸在次高端領域布局,花冠魯雅香、景芝芝香等已經在山東全省範圍內招商;

100—200 元中高端産品,在外來品牌泸州老窖特曲+ 洋河與本土品牌景芝、扳倒井、花冠、泰山、古貝春等之間艱難角力;

15—80 元中低端産品,被魯酒本土品牌景芝、花冠、扳倒井等全面占據;

10—15 元低端産品,被外來品牌老村長、牛欄山、小村外等大衆光瓶酒占領。魯酒在縫隙中艱難生存,長期以來難有突破,與飲酒大省的身份不太匹配。

川黔陣營:

全檔發力,猛攻華東

茅五劍泸郎爲代表的川黔陣營穿插其中,與華東本土的徽酒、蘇酒和魯酒三大軍團形成了拉鋸戰。

茅台:打造全國一流樣板市場

在目標區域市場突破中,2016年茅台系列酒首次提出打造“5+5”戰略,即打造五大核心市場:河南、山東、貴州、北京、廣東;打造五大潛力市場:江蘇、浙江、上海、天津、河北。華東“五省一市”除安徽外,都列爲醬香酒的重點發力區域。2017年“茅台醬香萬家共享”系列品鑒會走進上海、南京、鄭州等城市,深入開展華東區域消費者培育工作。

2018年,茅台對華東市場的新思路新動作再次引發業界關注。4月中旬,茅台集團董事長李保芳率隊到山東,展開了連續四天、96 小時的市場調研,目的就是要將山東做成其全國一流的樣板市場。5月18日茅台參展首屆華東國際糖酒會,再度表明對于華東市場的高度重視。

五糧液:謀求“百億華東”

五糧液也同樣看重華東市場。

當行業還在深入調整之中的2015年,五糧液就已經提出“百億華東”戰略規劃。在其“十三五規劃”明確提出過兩個“百億計劃”:一是華東市場營收過百億;二是百年尖莊酒營收過百億。2017年,五糧液華東市場80億元目標已完成。2018年五糧液將大踏步朝著百億華東邁進。

在具體落地上,五糧液系列酒公司已確立以“綿柔尖莊”爲核心的自營産品組合,並通過擴充地招團隊、強化品牌推廣等營銷建設工作,力圖實現李曙光提出的“百億華東”戰略。在首屆華東國際糖酒會上,五糧液更是攜旗下所有重點單品“傾巢而出”,占領酒業中最重要的華東市場的意圖明顯。

泸州老窖:實施“長三角發展戰略”

2017年,泸州老窖提出重回百億、行業前三的戰略目標。如今,百億目標已然實現,“沖刺前三”已經成爲下一個裏程碑。而要“沖刺前三”就必須在最火熱的戰場挑戰最強大的敵人,華東戰場成爲必然選擇。

爲此,2017年6月,泸州老窖發布了“長三角發展戰略”,將華東市場列爲核心進行板塊化突破。在清晰的品牌線規劃下,泸州老窖在華東市場以多品牌、多價位、多産品、多渠道、多客戶搶占市場份額的模式施行衆多分品牌産品延續策略。

2018年,泸州老窖全面實施“東進南突”戰略,華東市場是其中重要一部分。截至今年春節,泸州老窖華東市場增速已接近70%,“亮劍華東”成果初步顯現。

郎酒:布局華東全境

2017年4月19日,郎牌特曲江蘇重點市場客戶溝通會召開,緊接著同年4月21日又在開封召開河南重點市場客戶溝通會,並制定了江蘇市場20億、河南市場4億的年度目標,連續兩年重點發展華東市場的策略。郎酒銷售公司副總經理陳建偉指出,2017年郎牌特曲在江蘇市場的增長速度迅速,預計1-2 年後的銷售規模將突破30個億,經銷商的平均銷售體量會超過5000 萬。


2018年,郎酒進一步加大了對華東市場的投入力度,將江蘇、浙江、山東、河南等區域定義爲核心市場,在江蘇衛視每年投入52億元,影響華東全境。

華東變局背後

原本相對穩固的華東市場態勢,在2017 年起發生了明顯變局,就其緣由,嚴宵程提出了四點。

白酒結構性恢複

白酒結構性恢複,強勢品牌擴張企圖心再現,是當下華東市場變局的第一個緣由。

從全國白酒2005年至2017 年分析統計,白酒整體産量增速2010 年達到峰值後,一直呈下降趨勢;白酒行業利潤總額在2007 年達到峰值後,出現波浪式增長,直至2012年呈現斷崖式下跌,2014年達到谷底後又開始反彈,利潤增速加快趨勢明顯;白酒行業銷售額2005 年至2011年前處于高位緩慢增長階段,2012 年快速下跌,2014年和2015 年基本保持穩定,2016 年開始快速反彈,2017 年又有微小幅度回落。可以看岀,2010年至2011年期間,是酒水總量、銷售總額的峰頂,也是曆史上的最高峰,隨後2012年底開始呈直線下降,行業整體形勢岀現逆轉,進入深度調整期。2015 年酒類消費開始岀現趨熱迹象,可酒的産量繼續下跌,即使到行業重新轉暖增長的2017 年和2018 年,仍然呈下跌態勢,但銷售利潤卻在不斷較快增長。

這充分表明,隨著中國社會慢慢進入老齡化和人們“美好生活”的需求,喝好酒、少喝酒逐漸成爲社會的主流消費特點,上一個“黃金十年”粗放式的高增長已不再可能,“高質量發展”將成爲下一個市場藍海。

白酒結構性增長方面,2016 年次高端酒增長數倍于高端酒和大衆酒,呈明顯領漲現象;2017 年,高端酒增長明顯提升,次高端也繼續增速,大衆酒增長較爲緩慢;2018 年一季度,高端酒增長有所放緩,次高端仍保持高速增長,同時大衆酒也加快了增長的步伐。2016 年到2018 年中次高端酒一直保持高速增長,特別是2017 年,隨著茅台漲價後拉動整個高端市場,次高端、中高端、中低端、低端白酒潛能全面爆發,迎來了一次集體漲價潮,行業重新步入新一個“黃金十年”的迹象顯現。2013 年至2015 年,隨著“三公”消費全面禁止,大部分酒企都在自救,但是2016 年隨著次高端的拉動和商務消費市場的打開,全國白酒市場擴張步伐加快。2017 年,作爲酒業最核心增長極的華東版塊,占位未來酒企爭奪和擴張的戰場,破局“拉鋸戰”可能成爲常態。

白酒重點轉向商務消費

政務向商務的轉移,帶來商務價格的放量,給予了華東品牌突圍優勢,是變革的第二個緣由。

2013年,以中央八項規定爲起點,政務消費和公務消費呈現斷崖式下跌,中國白酒結束“十年黃金期”。白酒産業曆經 “停止、下滑、穩定、調整”後,2017 年,恢複性增長勢頭更加明顯。但此次增長與以往的低端白酒集群發展,大衆白酒與高端“三公”消費白酒兩端發展不同,此次白酒的發展主要以新近崛起的中産階層日常消費和商務消費爲主。這部分消費者普遍收入較高,消費意識成熟,同時,他們追求品質、追求自身價值實現,逐漸成爲了社會發展的中堅和酒類消費的主流群體。

而華東地區作爲中國城市中産階層最集中、數量最龐大的區域,品牌突破占盡天時天利人和各種因素。近些年,以茅台、五糧液爲龍頭的西部名酒,雖猛攻華東、強勢占位商務消費,但相對華東本土品牌“近水樓台先得月”的地理區位優勢,也不得不加以重視。而華東酒企如能抓住這一千載難逢的機會,向高端發力實現突破,也並無可能。其中魯酒花冠就進行了大膽嘗試。

2017年9月18日,花冠集團在山東濟南召開了一場高端産品“冠群芳·甲天下”的新産品發布會,其定位于高端市場售價近600 元/ 瓶的價位,在圈內引起了高度關注。

“冠群芳·甲天下”厚積薄發的匠心之作,在新形勢下破局的野心明顯。據花冠集團董事長劉念波介紹,面對行業商務消費的崛起,産品升級、品牌力提升、中高端産品培育,是大勢所趨,由“向銷量要業績、要利潤”,到“向中高端産品要利潤”也是必然趨勢。爲破局魯酒在山東沒有“高端酒”的魔咒,花冠集團投入了大量的人力、物力、財力,用于“高端魯酒”的研發。培養了一批國家、省級評委、大師級人物,建設“一院一站”即“中國白酒(齊魯)研究院”和首個“中國白酒大師工作站”等基礎性科研機構,並連續15年舉辦“中華儲酒文化節”,以及參與全省各種大型賽事和高端會務活動等,使花冠集團和冠群芳等品牌的知名度、美譽度、信任度迅速提升。

華東補齊産能短板

當下華東本土酒企産能短板逐漸補齊,已經擁有了挑戰川黔名酒的能力,是變局的第三大緣由。

從2003年開啓的酒業“黃金十年”,中國酒業出現了粗放型的爆發式增長,以蘇酒、皖酒爲代表的華東酒企業績,也在此期間集中爆發,出現供不應求的現象。但長期形成的産能“東弱西強”,開始制約華東品牌酒企進一步發展。爲此,曾出現一段時間的波折期,洋河從四川購買原酒、古井貢購買食用酒精等事件,雖沒有得到證實,但也集中暴露出華東本地酒企産能不足的根本性問題,影響了東部品牌酒的形象,華東市場呈現出了相對穩定固化的市場態勢。

洋河痛定思痛,與同處一市、同爲中國名酒的雙溝正式牽手,決定組建蘇酒集團。雙溝的規模實力巨大,其“雙溝醉猿”代表著中國酒的起源,孫中山“雙溝醴泉”的題詞,讓雙溝當之無愧地成爲“民國國酒”。而擁有中國酒業唯一世界吉尼斯紀錄的“大容器貯酒庫”,更是從側面展示了雙溝的規模産能。洋河與雙溝的聯合,規模和産能無疑翻了一番,改變了行業的格局,鞏固了其在行業發展中的領先地位。

爲徹底扭轉産能不足的問題,洋河近些年繼續投入巨資不斷擴建産能,目前已經擁有三大生産基地,成爲全國産能最大、現代化程度最高的白酒集團。據統計,洋河現共擁有7 萬多個名優酒窖池,窖池各種微生物經過遺傳、變異和衍化等微生物群落演替,已經形成了釀造優質白酒所需的微生態環境。在儲酒能力上,除了百年地下酒窖,洋河還擁有多座現代化巨型立體陶壇庫和從100 噸到3000噸不同規格的大型不鏽鋼酒罐區。而隨著産能的不斷擴張,目前,洋河的釀酒池總數也在全國同行位居前茅,大量經過長期自然老熟的原酒將洋河的綿柔風格發揮得淋漓盡致,奠定了“醬香茅台、綿柔洋河”的地位。

洋河股份董事長王耀介紹:“僅2016年,洋河的成品酒生産量就達到了20 萬噸。目前洋河原酒年産量16萬多噸,儲存能力達100萬噸,不同時期,不同年份的原漿儲存達70 萬噸以上”。此外,公司擁有21 名國家品酒委員,69 名省級品酒委員,1799名技術類人員,擁有多個國家和省級技術研究開發平台,技術技能人才優勢明顯,爲公司綿柔品質不斷提升提供技術保障。

爲進一步釋放品牌價值的獨特性、珍貴性、稀缺性,爲強大産能發聲,2018年4月19日,洋河舉辦谷雨論壇又打出了一張“濕地”牌,不僅高調喊出“雙溝,中國唯一一座‘濕地上的酒廠’”,將“濕地名酒産區”烙印于雙溝之上,還請來了法國幹邑市市長、蘇格蘭官方代表,一舉促成了“世界三大濕地名酒”的首次同框。

而古井貢于2012年7月29日就審議通過了關于公司基酒釀造搬遷改造及配套設施投資項目的議案。並決定投資逾3.7億元實施這一項目,項目建設期爲1.5年,建設地點在亳州市古井鎮廠區附近。該項目的實施,及時彌補了古井貢現有生産設施老舊,缺乏系統規範設計,難以形成規模,物流及運輸成本高等不足,爲産能規模化發展,打造高標准白酒産業生態工業園打下了堅實基礎,也爲古井貢領軍皖酒發展奠定了基礎。

川黔營銷模式創新

西部品牌的國有背景、固化機制,在遭遇東部品牌以靈活機制、強勢營銷的挑戰甚至超越後,決意反擊,是變局的第四個緣由。

長期以來,東部創新營銷模式與西部固化銷售模式進行艱難博弈,東部總能略勝一籌。可以說洋河因時制宜的營銷創新是締造洋河神話的核心力量,其代表“1+1”營銷模式是讓洋河迅速跨入白酒第一陣營的利器。“1+1”模式是一種由廠家主導的營銷模式,具體是指廠家委派業務代表入駐經銷商,或在經銷商的主導市場設立辦事處,其中分公司或辦事處直接做市場,承擔市場開發、品牌推廣、消費者教育等責任,而經銷商則主要負責物流和資金周轉。而西部名酒往往以強大的名酒背書,通過多品牌、多價位、多産品、多渠道、多客戶搶占市場份額,施行衆多分品牌産品延續策略,顯得有點過于正統和呆板。

卓鵬戰略咨詢機構創始人田卓鵬認爲,未來要進行三大新營銷:一是內容營銷時代,未來的品牌IP 化、品牌制造化是一個趨勢。二要倡導新的生活方式。我們的品牌要迎合和適應新的生活方式。三是新技術的對接。要通過微信、微博、抖音等新技術,讓産品通過VR 形式在線上呈現。

隨著移動互聯網經濟的不斷發展,新零售新營銷逐漸成爲主流。以重慶江小白爲代表的西部酒企,瞄准崛起的年輕消費者市場,利用影視劇植入、互聯網傳播等手段,牢牢抓住年輕人渴望表達的心,一舉逆襲,成爲新時代內容營銷的成功案例。“我把所有人都喝趴下,就爲和你說悄悄話”、“關于明天的事,後天就知道了”等文案字句,甚至被稱之爲“江小白體”,在業界和消費者中久久傳播。

面對新零售的營銷模式,西部茅台、五糧液也積極搶占。從2012 年開始,茅台電商交易額連續五年增長率超過200%,新搭建的“茅台雲商”新零售平台表現不俗,2017 年成交額已達80 億元。2017年11月19 日,“五糧e 店” 線上線下一體化連鎖新零售終端,在北京、上海、廣州、成都、鄭州、宜賓六城六店啓動運營測試,與之配套的APP同步上線。五糧液集團董事長李曙光在上海自貿區門店中完成了“五糧e 店”的第一筆訂單。

統計數據顯示,2017年我國網絡購物用戶規模達到5.33 億,增速開始放緩,線上人口紅利時代基本結束。茅台和五糧液早已看到新零售前景,與阿裏強強聯合。2016 年年中,定位爲新零售撮合交易平台的茅台雲商APP 正式上線。終于打通了全國2800家經銷商庫存,實現了茅台消費者下單,就近經銷商送貨的設想。借助阿裏雲的技術平台,2.0 版本的茅台雲商還打通了經銷渠道,實現全生産線可追溯。

茅台雲商新零售的下一步,也是智慧門店。茅台此前只停留在簡單的線上線下融合,在接觸了無人店、智慧門店、天貓小店等新零售樣本後,才發現新零售更深層次的意義。而基于阿裏雲提供的智慧門店解決方案,茅台正在規劃第四代的智慧門店。門店中將會出現智能客服機器人、無縫支付體驗、智能貨櫃等,實現門店數據化。那時候,當消費者進店,店員便能精准判斷你是誰、喜歡什麽,精准營銷將真正實現。

而五糧液首批e 店已經實現了人臉識別、自動販賣等智能服務,測試完成後,將快速鋪向全國。五糧液股份公司副總經理朱忠玉表示,“五糧e 店”就是要建設更加體系化、信息化、智能化的新型智能零售終端,並依托于大數據等新技術應用布局未來,系統性地構建核心運營商體系、核心終端體系和消費者會員體系,在關鍵環節、領域實現對目標消費者的精准服務。

可見,新智能時代,到底西部反擊東部,還是東部追趕西部都未可知。嚴宵程認爲,華東因領先全國的市場總量和質量,以及競爭強度,屢屢成爲白酒行業模式變革的試驗田,而2017年,正是破局的元年。