悶五年 牛五年 白酒十年更叠啓示錄

2018年3月1日第05期        作者:文 李森 劉彬 編 劉彬        2018-03-02       

序/ 再說五年

牛市來了!這似乎是我們不用置疑的2018 !

牛市來了!可並不是行業全序列企業的狂歡,別高興太早!

犧牲出局者,淘汰沒落者,強擠壓,強分化,看似好過實則誰都不好過!

一切曆史都是當代史,我們正在進行的就是昨天、或許是昨天的昨天。

2005 年成都春糖,《新食品》在業內第一家舉旗“中國白酒未來五年”高端論壇,最大的影響就是預判了黃金十年鼎盛。參會的廠商至今還給我們唠叨那曆史性的“五年預判”。同年在濟南,“中國白酒經銷商未來五年”峰會更是激發了陝西天駒楊強、浙江商源朱躍明的激辯。這場論壇直接導向了未來渠道層面的“商業品牌運動”。2015 年秋季南京,“大勢五年”開講,曹景行、石齊平、馬光遠、劉國基等與王耀、王占剛、朱中玉等行業大咖上演了深度調整期的“活法”與“兵法”。

五年是什麽?是中國人繞不開的規劃情結,也是中國文化裏在象征天地之氣的洛河圖裏的中心。

深度調整之中的陣痛仍然紮心,獨孤求敗的笑顔裏更是在這五年裏結網修煉——茅台漲價18%、股票市值萬億,五糧液、國窖1573、青花汾酒、水井坊等高端牛市來襲,環球佳釀、華潤等資本染指白酒。

帶著傷與痛,丟下強笑顔,讓我們揭開今日華麗背後的五年傷痕,這或許正是警示你今天正在走向的錯誤的一步;翻開今日瘦骨嶙峋下這五年埋下的因果,這或許正是大喜過旺後的福兮禍所伏。

以史爲鑒可以知興替,在年初大戲開演之際,我們更需要這樣的穿透未來的影像。

紮下心,爲的是更走心。

複盤五年:

U 形周期下的典型性企業

是什麽原因造就了今日之中國白酒的盛世開局?宏觀經濟持續刺激所致自然不必過多提及,然而更多的原因還是我們行業自身,並且這輪複蘇並不是“普世規律”,這種選擇性複蘇的背後一定隱藏著我們這五年調整期的所思所爲,這也激發了《新食品》采編團隊的研究興趣。爲什麽像茅台這樣持續高增長?爲什麽像皇台這樣近乎關門?爲什麽互助青稞徘徊不定?爲什麽那麽多小微企業瀕臨倒閉?我們在收集了近五年主流酒企的數據、人事、策略、産品、價格基礎上,驚人發現有四類典型性代表。除了四類典型代表企業,那些未公開上市卻體量很大的名酒企業,他們卻跑出了又一條隱形的自我路線。

五年調整定盤:U 形蟄伏

大家都應該明白,自2012 年國家限制“三公”消費以來對于高端白酒是第一悶棍,五糧液、國窖1573、水井坊等是最先感應到這股寒流。所以我們看到了水井坊、泸州老窖在2013 年出現了斷崖式業績下滑。更難受的是這一年因酒鬼酒塑化劑風波所帶來的行業整體困局,茅台的公關會議,其他名酒廠的公開承諾,讓中國白酒整體籠罩在信任危機之中。

從2013 年的直線下挫,一直到2017 年初,我們看到這幾年中國白酒紛紛以“匠心”“工匠精神”“名匠”等關鍵詞開啓的品質訴求,其背後深意不僅僅是擺脫塑化劑風波所帶來的不利因素,另一方面緊扣中央電視台推出的《大國工匠》這個超級IP 去強調白酒在中國制造領域的曆史性成就。同樣,這幾年也是中國白酒整體沉悶、銷售業績下滑後的U 形底部的修複期。

在底部修複期,除了大量的“工匠”旗幟之外,我們看到的就是高端名酒的價格下挫,不斷的跌價,不斷的調價,不斷的小幅漲價伴隨始終。還有一股潮流就是“中國民酒”新旗幟,比如貴州金沙就是高舉“中國民酒”在全國大衆酒市場攻城略地,可是今天的金沙,似乎一夜之間又回到最初的老家。

顯然,在痛苦的調整期中各家出牌並不一樣,其短期收益與長期失算參差不齊,凡事只有結束時再來複盤,看看我們曾經走過了一條什麽樣的道路,其五味雜陳,各不一樣。曆史不會撤謊,只有我們真正懂得“站在未來、規劃現在”,或許我們才能真正屹立不倒。“事後諸葛”不可惜,可惜的是我們往往“抛棄”曆史去臆想未來,在這一次系統梳理與分析中,我們驚人地發現了四類典型企業的不同命運,今天看來,這份“盤點”是多麽的沉重,又是多麽的驚喜。

四類企業的典型性在哪?

2017 年第三季度財報顯示,白酒上市公司收入增速高達55%,利潤增速高達85%,環比呈現加速成長的趨勢,而近期已經披露出的白酒企業業績報告更展示出白酒行業已進入全新良性發展新階段,各大名酒增勢喜人,高端名酒進入增長新通道,次高端白酒開啓最龐大市場,省酒煥發品牌新自信。然而在這些陣營裏,淨值排名、規模排序卻又變化千秋,特別是坊間形容茅台已經將競爭對手甩開了N 條大街,顯然,這五年造就了新的分水嶺,誕生了新的座次陣營,那就是如下的四類典型性企業。

第一類:持續高增長的秘笈

在衆多白酒企業之中,茅台、古井、牛欄山、衡水老白幹四家企業無疑最爲顯眼,因爲這幾家的財報數據呈現出巨大增長。茅台是上市白酒企業中唯一一家在調整期每年營收和淨利潤都呈正向增長企業,而今更是一騎絕塵將其他白酒企業遠遠甩在了身後。古井2013 年和2014 年的淨利潤雖略有下滑,但營收數據、特別是增長率,其表現甚至比茅台還要好,而2016 年比2012 年整體更是增長了將近50%。衡水老白幹雖然淨利潤2016 年才恢複到2012 年水平,但是從2012 年— 2016 年年報營收數據分析來看,依舊是白酒企業中罕有的每一年都在增長的企業。

代表1 茅台:千億藍圖近在咫尺

在行業深度調整期,茅台卻開始競逐千億目標,並跑出“加速度”,在剛剛結束的2017 年更是創造了前所未有的指標大增長,引發新的茅台現象和新的茅台奇迹。作爲白酒産業發展的重要力量和持續增長的重要引擎,茅台營收、利潤、資産總額在全國18 家上市企業和全國白酒行業中的占比穩步提升。到2017 年三季度,茅台營收、利潤、資産總額已分別占到全國18 家上市企業的35.32%、51.39%、38.87%,占到全國白酒行業的9.25%、37.52% 和18.5%。

看似尋常最奇崛,成如容易卻艱辛。雖然說茅台的路不是每一家企業都能複制的,但是從茅台最近5 年的重要事件中,還是可以發現茅台的鮮花和掌聲並非天生,而其間不少舉措,都值得酒行業和中國企業學習借鑒。

(一)結果:擋不住的茅台增速

作爲白酒行業的標杆企業,茅台不僅僅是在價格上和體量上能夠引領行業,更在于在深度調整時期,茅台的業績、動作等等都給行業提供了一個優秀的範本,並且是上市白酒企業中唯一一家每年營收和淨利潤都呈正向增長的。

在行業深度調整期間,很多企業的營收大幅下降,出現負增長,其降幅甚至超過50%。但是,縱觀茅台2012-2016 年的年報,茅台每年的營收都是正增長。雖然說2013 年、2014 年、2015 年增速有所放緩但是依然是保持穩步正增長。特別是在最困難的2014 年,茅台的營收增長率降到曆史低谷的2.11%,但是到了2015 年增長率立馬提升,再到2016 年茅台更是引領白酒行業的複蘇,增長率再次回到20% 左右,營收總額也從調整初期的265 億元,增長到388 億元,增長幅度超過百億。根據茅台2017 年三季報顯示,實現營業收入424.5 億元,同比增長59.4%;淨利爲199.84 億元,同比增長60.3%;營收增加的原因主要是銷量增加所致。而根據茅台集團第五屆三次職代會透露的數據,2017 年茅台酒銷量增長32.8%。

在淨利潤方面,茅台也都保持著每年正增長,只是增速有所放緩。雖然,從2012 年到2016 年茅台營收增長超過百億元,而淨利潤的增長爲34億元,一方面是由于茅台酒的出廠價格多年未變,另一方面也和茅台開啓大衆醬香路線,大力發展系列酒有關。這一點在茅台年報中的毛利率方面表現得也很明顯,2012 年,茅台整體毛利率增加0.7 個百分點,2013 年增加0.63 個百分點,到了2014 年茅台毛利率開始下降,2014 年下降0.31 個百分點,2015 年下降0.35 個百分點,2016 年下降0.6 個百分點。盡管毛利率在近三年一直都是下降,但是茅台的毛利率依舊保持在90% 以上,淨利潤也在穩步增長。

如果說在茅台的營收和淨利潤金額上看不出行業的深度調整和走勢,那麽在茅台2012 年到2016 年的預收款項數據方面能夠讓我們直觀地感受到行業大勢。在2012 年茅台的預收款項增長速度還保持在100% 以上,到了2013 年立馬下跌40%,到了2013 年再次下滑50%。經過兩年的時間,茅台的預收款項也從2012 年的50.9 億元,下降到2014 年的不足15 億元。到2015年,茅台的預收款項有了大幅的增長,2016 年繼續向好。這也表明從2015年開始,茅台經銷商們逐步對行業走向看好,對茅台未來的行情好看。

到了2014 年,整個行業徹底進入寒冬期,在這一年茅台酒營收數據依舊保持正增長,但是茅台系列酒有著近50% 的下滑。不得不說,如果通過茅台想要看到行業的真實走勢,那麽在這方面,還是茅台系列酒更能對行業情況進行真實展現。同樣,隨著行業梯次性回暖,茅台系列酒也呈現出明顯回暖趨勢,2015 年營收增長近20%,而2016 年則在名酒基因強大護持下贏來91.86% 的超高增長率,到了2017 年銷售收入更是達到了同比169% 的罕見增速。

來自茅台集團的數據顯示,該集團2017 年白酒銷量、含稅收入、利潤總額增幅均在50% 以上,這在其自身曆史上前所未有,並讓茅台行業龍頭地位更加堅固。

(二)策略:國酒之高,渠道之短

從行業大形勢有所變動以來,茅台就迅速調整策略,從産品結構、營銷政策、渠道網絡、電商布局、消費者培育、海外建設等多維度、全方位求變。133 産品戰略定型,公務消費從超過30% 下降到不到1% 及至如今的0.1%,經銷商覆蓋全國所有地級城市和30%以上的縣級市,海外市場遍及五大洲66 個國家和地區及全球重要免稅口岸,就連發展滯緩的系列酒也取得了前所未有的突破,跻身白酒營收榜第八位。

1. 鐵腕穩價貫穿始終

2012 年1 月,茅台上調出廠價至819 元/ 瓶,在隨後的5 年多時間,茅台雖然經曆了價格的起伏,但直到2017 年底,市場上茅台價格上漲趨勢加劇,在穩價壓力和外界呼聲加大的情況下,茅台才上調18% 出廠價。

茅台出廠價的堅挺成爲其保持在高端白酒領域絕對領導者地位的標志之一,其在高端白酒領域的標杆作用也愈發明顯。茅台價格變化背後,是茅台引領下中國高端白酒陣營從“爬坑”到複蘇、再到提振的過程。

不過這五年來,茅台雖然始終把穩價放在了首位,但2016 年之前的穩價更多是爲了守住819 元/ 瓶的出廠價,而2016 年7 月之後的穩價更主要的是讓茅台酒的價格不要飛漲。而這期間,茅台在各大名酒之中率先推行的配額制,以及控量保價、增量穩價等動作至關重要。

茅台對價格的管控能力,還體現在能根據市場價格的波動,及時調整企業價格策略。比如,2013 年,市場行情有所降溫,但是飛天茅台酒的零售價格依舊在1500 元左右。這時,茅台廠家依舊保持出廠價819 不變,但是指標外的價格調成了999 元。同樣這一年,茅台腰砍仁酒、漢醬的舉措也被行業譽爲名酒企業向下走、抓腰部價格的經典案例,不僅爲自己保住了一定的市場份額,也開啓了名酒企業競相打“民酒牌”的開端。當時,茅台發布文件正式將漢醬和仁酒大幅降價,而調整後的價格爲仁酒299 元/瓶、漢醬399 元/ 瓶,幾乎爲原價的一半,同時普通茅台王子酒也進行了調價處理,力度之大,行業罕見。同樣,2014 年行業低谷期,針對電商超低價行爲、不惜與之爲戰並加快自身電商發展步伐,其目的都是爲了堅守住飛天茅台酒850 元/ 瓶的市場價格。其後,隨著市場行業的好轉,茅台市場價格也逐步攀升,茅台開始出台各種“限高”措施,將零售價格穩在了1200-1500 元/ 瓶之間。

正是對價格高管控能力,茅台不僅盡最大能力擠掉了價格水分,也收獲了人心。對于2018 年初茅台五年來的首次漲出廠價,多數人士認爲,不僅大大有利于茅台集團完成2018 年含稅900 億元的收入並提前實現千億目標,同時客觀上也爲其他白酒、尤其是次高端白酒留出了價格空間,彰顯了茅台勇于擔當行業道義的“國酒”氣魄。

2. 抓系列酒實現雙輪驅動

從2012 年到剛剛過去的2017 年,白酒行業經曆了消費群的轉變過程,衆多名酒企業都嘗試通過渠道和組織上的變革去迎合消費群,並針對各類細分消費群進行更加精准的營銷與品牌塑造。對于茅台來說,2012 年以來的行業形勢已經讓其意識到,之前一枝獨秀的品牌戰略需求做出更大的調整。而細數茅台近幾年的變化,在産品結構方面的調整是最爲顯著的,並最終定型了“133”産品戰略,打造大茅台品牌集群,即一個世界性品牌、三個全國性品牌、三個區域性品牌。

當然,茅台的這一戰略也不是一步成型的,其間也有不少挫折。

在2013 年,茅台將旗下漢醬和仁酒的價格下調,和茅台王子、茅台迎賓酒等産品逐步組成系列酒陣營。2014年中,茅台再度放出了兩個大招。先是經曆多年的官司之爭後,收回賴茅商標的獨家所屬權,隨後又成立茅台醬香酒營銷有限公司,茅台系列酒被納入體系化和戰略化的發展軌道。

2015 年,茅台系列酒“一曲、三茅、四醬”的陣型讓業界看到了茅台系列酒整體騰飛的曙光,而更深層的是茅台對中低端市場的彌補以及大衆消費的承接,並提前爲大衆酒時代的來臨夯實基礎。

在克服曆史遺留問題和渠道、經銷商困局後,茅台系列酒開始在“1+3+3”的戰略布局中發揮著更加突出的作用。到2017 年,漢醬酒首次入選全球烈酒品牌價值50 強,茅台系列酒共計實現了65 億銷售額,挺近中國白酒營收第八名,與茅台酒形成了茅台股份公司“雙輪驅動”態勢,彰顯出茅台啓動腰部戰略搶抓大衆消費者的成功。

3. 優化渠道鞏固市場根基

2013 年行業震蕩期開始後,在渠道端建設比較紮實的洋河受到的沖擊相對較小,而茅台也從此時起開始了新一輪的渠道精細化運作。

2013 年7 月,茅台近十年來首次放開代理權,並由此帶來了超過2000噸的增量。在當年12 月的茅台經銷商大會上,茅台再度宣布以999 元/瓶的價格開放代理權。次年6 月,茅台再度公布“擴招政策”,在空白市場區域發展國酒茅台專賣店營銷網絡,吸收優質的縣級經銷商,擴大茅台專賣店在縣級市場的覆蓋。

一系列動作下來,除了經銷商隊伍更加壯大外,茅台的渠道觸角延伸到基層市場,爲下一部的産品體系及多品牌發展提供了渠道准備。如今茅台完善的專賣店體系已經在名酒品牌中獨占鳌頭,肩負著品牌傳播、産品展示、價格調控等綜合性功能。

更爲重要的是,茅台通過這些舉措招募的一批新經銷商,讓其對傳統大商的依賴性大爲降低,而專賣店體系的強化又爲其日後導入雲商平台、構建新零售體系奠定了最堅實的基礎。同時,與中石油等大型機構組建的新渠道合作模式,也讓茅台的渠道模式進一步完善,打開了動銷的新窗口,保障了營收和利潤率。

截至目前,茅台已有2800 多家茅台酒國內經銷商和專賣店,營銷網絡覆蓋全國所有地級城市和30% 以上的縣級市。

4. 緊跟形勢抓好電商

2013 年白酒行業開啓了“電商爆發年”。隨著行業調整期的到來,網絡渠道開始呈現新的價值,茅台也迅速圍繞這一嶄新渠道開展探索,使其在後來的産品穩價和品牌影響力擴展中收獲新方法和新路徑。

2013 年下半年,繼泸州老窖、水井坊、金六福、五糧液、劍南春、汾酒、郎酒、洋河等名酒白酒品牌紛紛搶灘天貓之後,茅台也和綜合類電商平台以及以1919、酒仙網爲代表的垂直電商平台展開合作,同時對自己的網上商城進行改版升級,並在2014 年中旬成立貴州茅台集團電子商務股份有限公司,爲自身平台的電商化躍進做准備。但是,此時的茅台電商之路並不順暢,還一度上演了與多個電商平台之間說“分手”的大片。

2015 年,圍繞“互聯網+”和“大數據”展開的“茅台集團物聯網雲商平台”問世,茅台電商之路開始變得清晰起來。而電商對于茅台,也從最初的渠道工具變成了更加富有競爭力的品牌延展路徑。

2016 年、2017 年,以茅台雲商爲基石,茅台和阿裏巴巴、京東等互聯網巨頭展開深入合作,並在全國實現全面上線,讓業界看到了茅台在新技術、新零售方面的巨大投入和決心。而茅台雲商也不負所托,在品牌銷售、産品銷售、新品發布和穩價等方面都起到了較爲明顯的作用。

5. 跻身國際舞台中心

在茅台2012 年到2017 年的成長步伐中,縱使行業環境更叠變化,但茅台依舊保持著在世界舞台上的影響力和品牌露出。近年來,茅台始終堅持主動走出國門,積極參與國際重大事件並發起茅台主題活動。英國、德國、法國等歐洲大國更是成爲茅台最常串門的老朋友。

而2015 年當美國舊金山市將每年的11 月12 日定爲茅台日時,中國白酒的國際形象得到了新的深化。在國家“一帶一路”開啓後,茅台又和非洲國家建立起親密關系,以“國酒”的姿態幫助品牌提升世界影響力。

和茅台一樣,如今越來越多的白酒企業開始尋求世界範圍內的影響力和關注度,但在實踐過程中需求從蹭熱點到深入參與的轉變,茅台在國際活動中的參與中注重品牌的深度融入,並開辟話語通道,和海外消費者有更多的接觸和互動。

截至目前,茅台已有海外經銷商104 家,遍及五大洲66 個國家和地區及全球重要免稅口岸,其中覆蓋“一帶一路”沿線26 個國家和地區。

6“. 造粉運動”引發消費者培育熱

白酒品牌的消費者培育並不是一個新話題,但茅台在過去幾年中開始挖掘這一群體的新內涵和新價值。從有錢有權人喝的酒到懂文化有品位的象征,茅台不斷強化對消費者的品牌文化灌輸。于是在2016 年,河北省召開了首屆茅粉節。“茅粉”這一群體被推到更加重要的位置。隨後的2017年,茅台集團在大本營舉行首屆世界茅粉大會,將規模和格局最大化,茅粉的地位認同感和這一群體的標簽被強化。在這一趨勢的影響下,其他名酒企業也開始了粉絲的培育,一大批圍繞消費者建立的組織和俱樂部相繼成立,它們成爲高端白酒品牌獲取消費轉型升級紅利的重要途徑和培育方向,也成爲省酒及區域品牌構建受衆圈層的切入口。從2016 年以來,茅台在進行茅粉培育中,越來越強化茅台文化和茅台故事的輸出,甚至在2017年將這方面的內容作爲專賣店和省區市場的主要考核內容之一。

代表2 古井:彎道超車邁向百億目標

從1997 年到2007 年這十年間,堪稱古井貢“失落的十年”,古井貢從一個強勢的全國品牌衰落成一個區域性白酒品牌。2007 年以後才重新走上正軌的古井貢至此才開始奮起直追,所幸在從2012 年至2017 年之間實現了彎道超車,在營銷、品牌、業績方面交上了一份亮眼的成績單,不僅穩居安徽酒企第一,還逐步向百億目標邁進。

(一)結果:最穩健的增長

古井貢酒在這一輪的酒業調整當中也是一枝獨秀,如果單看營收數據,特別是看增長率,那麽古井貢酒的表現比茅台還要好。在2014 年行業最困難時期,二者的增長率幾近相同,但是到了2015 年,茅台的營收增長率僅爲3.44%,而古井貢酒的增長率達到了12.96%,率先進入高增長通道。

從營收金額上看,2012 年古井貢酒營收41.97 億元,到了2016 年這一數據增長到了60.17 億元,增長了將近20 億元。也就是說經過五年的調整,2016 年比2012 年整體增長了將近50%。

如果僅僅是看營收數據,從增長率上來講,古井貢酒可能要好于茅台。但是將淨利潤的數據綜合起來看,就能清楚地看到,在營收大幅度增長的情況下,古井貢酒的淨利潤並沒有質的提升。

雖然古井貢酒的營收在這幾年當中都在增長,但是在2013 年和2014年古井貢酒的淨利潤都是下降的。到了2015 年有所增長,但是也還沒有恢複到2012 年的最佳水平。到了2016年,古井貢酒的淨利潤超越2012 年,達到8.3 億元。但是從增長率來看,在這四年古井貢酒營收增長了近50%,但是淨利潤方面只增長了不到15%。

當然,營收的高增長、淨利潤微增長也和安徽的市場環境密切相關。在安徽各酒企在省內大肆搏殺,而最終燒掉的都是錢。古井貢酒在安徽省內市場的肉搏花費了巨大的金錢成本。

在營業成本上,古井貢酒還能保持低速增長,但是在銷售費用方面,古井貢酒除了在2014 年增長率在5% 以下,其余年份銷售費用的增長率都保持在兩位數,而且至少都是接近20%的增長。2012 年其銷售費用爲10.76億元,而到了2016 年其銷售費用就達到了19.8 億元,幾乎翻倍。

(二)策略:全面貫徹企業5.0 戰略

梁金輝全面掌管古井貢推出企業5.0 戰略、與黃鶴樓牽手,以及各類新品推出等,不僅是古井貢這幾年來的重大舉措,也是行業中極爲重要的大事件。

1. 供貨價格持續微調

古井貢的營收始終呈增長態勢,一大重要原因就在于其核心主力産品在2012 年到2017 年的出廠價始終呈穩定微增之勢。

從2014 年12 月1 日起,古井核心大單品5 年原漿和獻禮版原漿經銷價和供價均有所上調,上調幅度約爲5%。需要注意的是,這一次調價針對渠道經銷價及供價進行調整,終端零售價格保持不變。上調後,古井貢酒年份原漿獻禮及5 年原漿産品經銷價分別爲92 元和136 元,供價分別爲100 元和150 元。

2016 年4 月,在白酒銷售的淡季期,古井貢對核心産品年份原漿5 年和獻禮版小幅提價, 獻禮版每瓶提價1 元至96 元,年份原漿5 每瓶提價3元至139 元,年份原漿8 和16 也有一定幅度的上漲。

2017 年4 月,古井貢針對年份原漿獻禮版、古5 價格再度進行調整。要求各終端零售網點獻禮版零售價爲85 元/ 瓶、340 元/ 箱,古5 爲120 元/ 瓶、480 元/ 箱。此次提價前,年份原漿獻禮版的市場零售價在320 元/箱,5 年零售價在440 元/ 箱。同時,古井方面對年份原漿獻禮版的出廠價也進行了上調,調整幅度爲2.5 元/瓶。

價格戰是徽酒諸侯之間競爭的永恒主題之一,也是最直接的主要手段。年份原漿在安徽省內市場占有率頗高,也是古井近幾年發展的核心驅動産品。這兩次調價,一是産品生命周期下的必然動作——提升渠道動力;二是存在提價的基礎——白酒行情回暖,其他名酒企業“漲聲”不斷,本就暢銷的年份原漿上調價格,既表明了企業對後市的信心,也進一步加強了渠道利潤、提升了品牌力。

2. 梁金輝掌印開啓企業5.0 戰略

2014 年4 月,梁金輝被亳州市政府任命爲安徽古井集團黨委書記、董事長;同年4 月,梁金輝任古井貢酒股份有限公司董事長,周慶伍任總經理;同年6 月,闫立軍、翟良東、方骥、張立宏被聘任爲公司總經理助理,安徽古井貢酒股份有限公司選舉許鵬爲監事會監事長。2016 年8 月,古井貢酒高管人員變動:闫立軍、許鵬、張立宏爲副總,選舉張博和王子斌爲職工代表監事。

過去幾年中,2014 年是古井高層人事變動最大的一年。這一年4 月,梁金輝擔任古井集團黨委書記、董事長,同時擔任古井貢酒股份有限公司董事長。此前,梁金輝就任古井貢的總經理,有著豐富的營銷經驗,形成了自己的一套獨特方法。早些年由他重點負責的古井貢酒年份原漿系列在市場實現熱銷,更是爲古井貢的複興立下了汗馬功勞。數據顯示,2010 年古井貢業績增長接近100%,淨利潤約爲2.8 億元。其中,古井貢酒年份原漿系列更是取得了銷售收入約7.4 億

元、增長幅度約208% 的業績。可以說,這些成績的取得與梁金輝密不可分。雖然古井對外聲稱此次是正常的人事更替,但隨著梁金輝的全面掌權,尤其是2015 年古井貢的5.0 戰略日趨成熟,其通過換帥發力營銷,構建前端引流、中端體驗、末端結算一體化的運營模式重回白酒第一陣營的意圖也逐漸凸顯,且效果明顯。

值得注意的是,出任上市公司董事長後,梁金輝提名周慶伍擔任上市公司總經理,並獲得古井貢酒董事會通過。而周慶伍在履職總經理職務前,出任常務副總經理,也在營銷戰線激戰多年。

3. 收購黃鶴樓實現1+1>2

2016 年4 月,古井貢酒與黃鶴樓酒業正式簽署戰略股權轉讓協議;同年5 月,古井貢酒收購黃鶴樓酒業獲市國資委批准。當年內,古井模式下黃鶴樓酒業就大變樣,年銷售收入達7.2 億元,同比增長44%。

黃鶴樓酒業和古井集團戰略合作以來,黃鶴樓酒業開始把“品牌提升、品質提升、市場建設、內部管理”作爲工作重點和突破口,確立了以“基礎建設、産品開發、市場推廣、品牌營銷”爲基礎,不斷開拓市場,提高品質,爭取在5 年內實現“引領湖北,影響全國”的戰略目標,並推“陳”出“新”,推出了更具市場競爭力産品體系。而有著十多年精益管理經驗的古井貢酒,還派專人前來籌建精益管理辦公室,制定精益管理實施辦法,進一步健全內部管理。實現了古井貢與黃鶴樓1+1>2 的良好預期,爲古井貢進一步開拓安徽省外市場、邁向全國打下了堅實基礎。

4. 新品不斷豐富産品線

這幾年來,古井相繼發布了諸多新品,讓産品線極爲豐富,且涵蓋了各個層面的消費者。2013 年6 月,古井推出2013 年度戰略新品古井系列金紅緣酒;2015 年5 月,發布“健康開壇”系列酒等新品。其中2015 年5 月的新品發布會上,古井貢酒一口氣推出了包括九醞春酒、古井貢龍酒、古井養生酒、佰色雞尾酒和健康開壇在內的五大系列新品。值得注意的是,這五大系列新品中,古井貢龍酒、古井養生酒爲古井貢涉足健康産業的拳頭性産品;健康開壇系列爲電商專屬産品,而佰色雞尾酒也具備電商産品屬性,除較爲傳統的九醞春酒外,另外四支新品均屬新領域、新品類的探索性産品。從産品以及渠道的層面看,此次發布會的新品涉及了互聯網+、健康酒等。

而在2016 年推出的37%vol 亳菊酒爲健康白酒,這與當時白酒行業提出的白酒健康化緊密相連。可以說,這兩年發布的新品,與古井集團黨委書記、董事長梁金輝在百億目標專題研討會上提出的“內外並舉、多輪驅動”一脈相承。“多輪驅動”包括資本運作、跨界整合,均要與白酒主業相關聯,做好互聯網+,以及時尚酒、保健年度酒、定制酒等。

在2017 年發布的新品上,年份原漿• 功勳池爲超高端産品,定價1980 元/ 瓶。年份原漿• 中國香、原版· 古井貢酒1979/1963 則爲中高端和次高端價格帶産品,古井·小罍子則是光瓶酒,對應大衆消費市場,此次新品發布優化了産品體系,實現了全價格帶覆蓋,滿足了各個層次消費者的需求。

5. 渠道創新動作頻頻

2014 年10 月,古井貢酒官方商城上線;2015 年12 月,古井貢酒與超級導購APP 簽訂服務協議;2016 年10 月,古井貢酒與蘇甯易購達成戰略合作;2017 年9 月,古井貢酒酒莊酒正式入駐1919 酒類直供平台,古井貢酒攜手華爲技術有限公司進行跨界合作。

數年來,古井貢酒在渠道創新方面動作頻頻,這一系列的合作,更加表明了古井貢意圖借助移動互聯技術推動古井貢渠道精細化運作戰略。其中,作爲電商和白酒行業的優秀代表企業, 古井貢酒和蘇甯的戰略合作、古井貢酒酒莊酒正式入駐1919 酒類直供平台有利于與産品線上線下的渠道流通,也有利于推進白酒行業互聯網轉型和産業合作升級。而攜手華爲技術有限公司進行跨界合作,啓動流程再造,在智慧工廠、數據中心、大數據基礎設施建設、大數據創新應用及人員培訓等方面進行交流與合作,進一步加速了古井貢酒互聯網化進程。這些都可以看作是古井貢讓5.0 戰略落地生根具體實踐,力求以終端消費者爲中心,以互聯網技術爲手段,建立用戶與産品以及産業鏈之間互聯互通互動的系統,滿足各類個性化需求,爲用戶帶來健康、舒適、可持續的消費及購買體驗,有效提高了渠道管理效率、細化了管理顆粒度。

6. 聚集品牌勢能強化營銷工作

“東不入皖,西不入川”,徽酒軍團曆來就是營銷創新的能手。作爲徽酒老大,古井貢酒對市場營銷掌控得更是爐火純青。數年來,古井貢酒根據市場反應,不斷調整相應的策略,加上有一支古井營銷鐵軍的強力加持,最終使得營銷策略有效落地。值得注意的是,古井始終將品牌塑造作爲營銷工作重中之重,數年來按照品牌“高舉高打,舉外打內”的策略,聚集品牌勢能,通過參與一系列的高端論壇和活動,持續強化品牌傳播,使得古井貢酒品牌形象不斷提升,品牌價值不斷提升。

2012 年,古井集團承辦《英雄曹操》劇組祭拜曹操大典;2013 年,古井貢酒年份原漿被選爲2013 斯諾克(中國海口)世界公開賽唯一指定白酒;2014 年,古井貢酒在紐約舉辦中國白酒國際首拍,2014 年,古井貢酒中國酒文化全球巡禮登陸美國、走進聯合國;2015 年,“古井貢酒• 年份原漿”號合福高鐵列車正式開通運行;2016 年,古井貢酒響應“一帶一路”倡議,走進保加利亞和波蘭;2012 年至今,古井貢酒連續成爲2012 韓國麗水世博會、2015 意大利米蘭世博會和2017 哈薩克斯坦世博會中國館官方合作品牌。


其展現出來的成果是,在第9 屆華樽杯中國酒類品牌價值200 強評選中,古井貢酒以638.50 億的品牌價值,穩居安徽酒企第一名,中國白酒上市公司第五名。

代表3

老白幹:“混改+ 資本並購”雙驅

2017 年,衡水老白幹在繼“混改”之後又完成了酒業年度第一並購案例,以14 億之巨從聯想手中買下豐聯酒業。而這也標志著在行業調整期增長乏力的“河北王”不僅拿下省內市場的板城夯實大本營的基礎,更是憑借武陵、文王、孔府家等區域強勢品牌的據點,開啓了全國化操盤的大棋。

(一)結果:省酒企業優秀代表

整體來看,作爲省酒龍頭的衡水老白幹其實在調整期這五年表現優秀,營收更是難得呈現出直線上漲趨勢。

從2012 年— 2016 年這五年的年報分析來看,每一年都在增長,只是增長速率在2016 年已回落至個位數;即使行業全面回暖2017 年前三季度的營收增速仍然徘徊在5% 左右。

從2012 年— 2016 年的年報淨利潤可以看出,在2013 年和2014 年的負增長之後,老白幹淨利潤反彈出現在2015 年,並在2016 年淨利潤額接近2012 年的水平。

(二)策略:區域深耕+ 資本發力

回過頭來看,衡水老白幹在調整期這五年憑借著省酒龍頭在區域深耕和渠道基礎方面的優勢得以維持著自己的市場蛋糕;但面臨著名酒下沉的擠壓和消費升級帶來挑戰的雙重壓力,再加上自身産品結構低端化嚴重和升級難等問題長期未能解決,所以增長動能不足。

2014 年衡水老白幹啓動“混改”,體制和機制的優化變革,一方面激發了組織內部的活力,而另一方面是實現對優質渠道資源的捆綁從而釋放出渠道的動能。在“混改”之後,老白幹以資本並購的點睛之筆又爲自身規模化和跨區域擴張埋下了希望。從資本市場來看,並購大戲讓停牌十個月之後股市連拉幾個漲停,這種以資本市場爲杠杆撬動市場優質資源的玩法讓老白幹迅速找到新的增長極。不過,如夢初醒的老白幹能否在新酒業時代玩轉多線作戰還待觀察,但這種省酒龍頭以資本並購打破規模增長瓶頸的突圍案例仍爲酒業留下濃墨重彩的一筆。

第二類:持續下滑者的內因

與高增長群體對陣的就是下滑者的失意,一半是火焰一半是海水,對于甘肅皇台、安徽種子酒業兩家典型代表來說可能是有苦難言。

代表種子

作爲曾經的徽酒四傑,憑借渠道戰的優勢在安徽市場能與古井貢、口子窖、迎駕貢鬥得旗鼓相當的金種子在過去五年裏卻出現了大幅度下滑,究竟是什麽原因造成的如此結果呢?

(一)結果:業績持續坍塌

2017 年三季報顯示:金種子營收8.31 億,同比減少近20%;而淨利潤額也大幅縮水至500 萬,到了虧損的邊緣。如果抛開“做空”抄底的江湖傳言,僅從目前的經營局面來看,金種子這五年多來的整體表現一塌糊塗,成爲省酒“坍塌”的典型案例。

首先,從營收來看,2012 年-2016年整體趨勢是一路下滑,從20 億規模下滑到10 億出頭。不過值得注意的是,作爲素來以營銷聞名業內的徽酒群狼之一,金種子在2013 年和2014 年的下滑明顯是“緩慢”的,而且對比當時大多數全國二三線品牌的斷崖式坍塌,金種子的渠道緩沖優勢也曾凸顯。

其次,從盈利能力來看,金種子在2013 年出現了斷崖式下跌,而後一路下滑,幾乎到了虧損邊緣。而且對比2013 年、2014 年的營收來看,金種子規模沒有大幅縮水的情況下,利潤大幅減少,而成本大幅增加在市場費用、銷售費用和渠道費用。這也側面說明主要依賴渠道推力的金種子雖然受益于渠道的緩沖,卻需要花費大量的市場促銷費用去維持原有的推力。

(二)策略:堅持大衆酒

整體而言,率先在渠道端下沉和構建基礎網絡的金種子比依靠品牌驅動的川酒整體更具備抗市場沖擊的能力。但金種子過度依賴渠道的弊端不僅是加速了自身中低價位的核心産品價格的穿底,更是難以在消費升級和省酒競爭線上移的雙重壓力下完成産品升級。所以,當其他微酒和全國名酒加速擠壓的市場環境下,金種子已陷入“不加大投入就沒有産出”的囚徒困境,其盈利能力直線下滑和規模萎縮成爲常態。

所以,我們看見,金種子酒一方面通過投入500 萬元設立傳媒子公司等加大投入的方式助力白酒營銷,一方面希望引進大財團作爲戰略投資者,一方面重組組織架構、讓老産品升級,甚至于高層大調整和榮獲白酒出口資質,但始終沒有改變業績的持續下滑。

第三類:平穩過渡者的密碼

除了前文提及的業績穩定上揚和巨幅下跌者,還有一類企業在2012 年到2017 年的行業大變動中,保持了平穩發展。對于平穩發展的企業,大多是有耐心、也有能力去應對深度調整期,除了上市公司的青青稞酒(互助青稞)。

代表青青稞:小衆品類的深耕

青青稞是青海省的省酒,從黃金十年最後五年裏沖向全國市場,到深度調整的五年裏,青青稞的市場範圍似乎有所收緊,正是集中于重點區域市場的打法,讓青青稞穩坐于青海“地頭蛇”的頭把交椅。

(一)結果:不升不降的青青稞酒

回顧調整這五年,作爲青海市場的“地頭蛇”的青青稞酒幾乎始終在徘徊不前。

從2012 年到2016 年的營收規模來看,行業洗牌雖未對青青稞造成明顯的沖擊,甚至在其他品牌都大幅下滑的2013 年,青青稞的規模出現逆勢增長,也凸顯出在抗市場沖擊方面的能力:2012 年、2013 年、2014 年,連續三年青青稞酒青海省外市場均獲重大突破。2012 年,在西藏設立全資子公司;2013 年繼續向其他省份高速擴張,先後開拓了內蒙、新疆等市場,並遠赴美國開始涉足葡萄酒領域;2014 年設立甘肅銷售子公司等舉措讓青青稞酒的營銷網絡更加健全、精細化程度更加提升。但同時,多方發力也讓力量顯得更爲分散,這從其連續幾年的“個位數”增長,就已暴露了企業未來增長的乏力和疲憊之態。

從2012 年到2016 年的淨利潤看,青青稞酒整體呈現縮水狀態。雖然憑借著本區域作戰成本低、品類緩沖能力以及泛區域擴張基礎等優勢在2013 年成爲酒業逆增的標杆,不過隨後幾年的表現就差強人意了。

而從其這幾年的動作看,出資485 萬元開專賣店、赴美收購酒莊、加大電商力度、購買理財産品、布局威士忌以及投資並購等都耗費了企業不少資金,所以淨利潤增長乏力也順理成章了。

(二)策略:堅守本土作戰和品類優勢

整體而言,青青稞酒在調整五年受益于本土作戰和品類優勢,成爲抗洗牌的區域標杆;但受制于核心産品價格與主流消費錯位、中酒時代的線上渠道仍需投入和競品加強競爭力度等多種因素,導致多年來只能固守市場蛋糕。

值得注意的是,2017 年成了青青稞業績大幅起落的轉折點。一直試圖泛區域擴張的青青稞酒在2017 年遭遇“滑鐵盧”。今年1 月份發布的2017 年業績預告顯示,青青稞酒近五年來淨利潤首次出現虧損;即使排除收購中酒時代形成的商譽減值,青青稞的年淨利潤相比2016 年也已經“腰斬”,不足1 億元。對于背後的原因,主要有以下幾點。


首先,青海省外市場擴張受阻。2015 年,青青稞在青海省外市場以將近10% 的速度增長,但是到了2016 年省外市場以5% 以下的速度下滑。一直以來,青青稞酒都在貫徹向外擴張的戰略,聚焦省外西北區域,並將青海省外西北區域渠道建設由代理模式調整爲直銷模式,加速對甘肅、甯夏、西藏、內蒙、新疆的基礎渠道網絡建設。但面臨消費升級、全國名酒下沉和競品生存戰等諸多外部因素,青青稞在大西北市場擴張的“野心”已經遭遇天花板。

其次,紅盒四星天佑德以及出口型天佑德等核心産品價格升級,造成渠道終端觀望,影響渠道進貨積極性,造成自有品牌銷售較上一年同期下降約10%。

第三,激烈競爭倒逼市場營銷費用猛增8000 多萬元。2017 年青青稞酒加大了品牌推廣力度、傳播費用以及消費者培育費用,多項疊加讓渠道成本大幅上升,降低盈利能力。

而久守之下必出漏洞,2017 年的業績“滑鐵盧”或許對于青青稞的考驗才剛剛開始。

第四類:U 形期的震蕩者

高速狂增長,斷崖式狂跌,平衡式發展,還有一類就是沿著U 形曲線觸底修複再強勢反彈者,並且大多數主流企業都經曆著這樣的折騰,他們之中又藏著什麽運營邏輯呢?

代表1

五糧液:讓酒業千億之路不孤單

2012 年五糧液在危機暗藏中提出大幅擴張,並定下了主要經濟指標要大幅超過年初確定目標的規劃。在這一決策部署之下,五糧液開始了艱難的五年曆程。

(一)結果:U 形業績圖典型性代表

在營收方面,五糧液和行業大勢相符,都是呈現出先下降再上升的局面。

2013 年和2014 年五糧液在營收上下滑較爲嚴重,特別是2014 年,下降了15%。從2015 年起,五糧液的營收數據再度上行,並在2016 年回到兩位數增長。2017 年,隨著新帥五糧液集團黨委書記、董事長李曙光的履職,五糧液在業績、市值、品牌價值、渠道建設等多個緯度獲得明顯提升,甚至旗下産品價格也紛紛穩中有升,穩居行業第二名。

縱觀五糧液五年來的營收數據,從柱狀圖來看波動並不大,這也體現了五糧液在整個調整期間的各項調整是有成效的。

明顯改變是在2017 年。2017 年三季報顯示,五糧液營收219.78 億元,同比增長24.17%;淨利潤69.65 億元,同比增長36.53%;而這一數據已接近2016 年全年數據。而來自五糧液集團公司數據顯示,2017 年1--11月,五糧液集團公司實現銷售收入732.8 億元,同比增長10.9%; 實現利潤總額134.5 億元,同比增長42.6%。收入、利潤及增幅創近五年新高,全年銷售收入預計突破800 億元,利潤突破140 億元。


從數據看,五糧液還未恢複到曾經的最佳狀態,這一點在淨利潤方面表現得更爲清晰。2013 年五糧液淨利潤同比減少了19.75%,2014 年減少了26.81%。2014 年的淨利潤僅相當于2012 年淨利潤的60% 不到。從整體上來看,五年時間,五糧液營收減少了不到30 億元,淨利潤降幅卻超過了30 億。

雖然企業的淨利潤減少了,但是五糧液用于分紅的錢卻多了。在2012年五糧液現金分紅30.37 億元,占淨利潤的30.57%;到了2016 年現金分紅34.16 億元,占總淨利潤的50.36%。可見五糧液對于投資者的回饋力度是在持續加強的,這也是五糧液市值能在2017 年以跨越式增長徹底終結前十多年不溫不火現象、受到投資者追捧的重要原因。

雖說絕大多數企業在營收和淨利潤方面在2012 年都保持著較大幅度的增長,但是行業的寒冬並不是突然到來的,早在2012 年的某些數據當中還是有所征兆的。例如五糧液2012年-2016 年年報當中的經營活動産生的現金流量淨額這一數據,就能直觀地看到行業的調整,還能看到早在2012 年,行業的深度調整就已經初現端倪。

在2012 年,五糧液不管是營收還是淨利潤都保持著高增長,但是五糧液的現金流量金額卻出現了負增長。到了2013 年和2014 年情況持續惡化,經過兩年的大幅下滑,五糧液的現金流量淨額,從2012 年的87.5 億元,下降到2014 年的不足8 億元。行業調整到來的速度之快和幅度之大也由此可見。

(二)策略:陣痛後的覺醒

1. 白酒市場價格增減的引導者

茅台因其特殊性,在産品的出廠價格方面,並不能像零售價一樣表明行業大勢。而行業的情況,在五糧液身上,通過看普五出廠價格的變化,能夠看出行業的變化。

在2012 年年底,五糧液發文宣布普五出廠價格上調10%;在2013 年初,爲刺激經銷商的積極性,五糧液宣布對經銷商給予打款額10%-15% 的返點作爲市場費用支持;2013 年中普五的出廠價格又再度進行了提升,漲價目的主要是給經銷商增加利潤空間,價格上漲的部分要返回給經銷商。顯然,在市場的供需關系改變、品牌的拉力不足、以及渠道的推力變弱的時期,五糧液提價是逆市而爲的。五糧液迎來了更加困難的市場。

到了2014 年5 月,受制于高端白酒調整,五糧液被迫將普五的出廠價從729 元/ 瓶降至609 元/ 瓶。2014年,年底返利政策正式取消,而這被業內看作是五糧液整治價格體系重要舉措。需要注意的是,五糧液其實並不是真正地取消年底返利政策,而是把年度的補貼組合到平時的激勵中去了,這樣可以實現對經銷商更靈活的激勵,而靈活激勵經銷商的最主要的目的是把五糧液的價格堅挺住。

隨著行業整體面的改善,市場逐步向好,五糧液開始逐步提價。2015年8 月,五糧液曾將普五出廠價格從609 元/ 瓶上調爲659 元/ 瓶。

2016 年第一季度,五糧液的打款已完成全年計劃的40% 的任務,同時五糧液市場的庫存普遍三個月左右,部分大商庫存近兩個月,處于較低的位置。在這一良好的開局形勢下,五糧液對主力大單品普五進行提價:從當年3 月26 日起,普五出廠價從659元/ 瓶漲至679 元/ 瓶,同時取消每瓶30 元市場支持費用;此外,五糧液1618、低度五糧液在內的其他五糧液系列産品也將根據市場供需情況適時進行調整。按理說,五糧液價格倒挂後,出廠價不降反升,按說經銷商更難賺錢,但提價之時五糧液的銷售已經完成了上半年80% 的計劃量,且大商進貨都是按提價前價格,算上廠家的補貼,此次提價,對大商影響並不大,由此顯示出市場認可度促使五糧液品牌價值回歸。

更值得關注的是,2016 年年初,白酒行業有弱複蘇苗頭,但市場總體狀況依舊不明晰。五糧液連續漲價,極大地提振了經銷商以及白酒市場的信心,亦是代表並引領白酒行業複蘇的“第一漲”。

2016 年8 月30 日,五糧液宣布,普五出廠價恢複性調整60 元至739元, 建議零售價829 元,並宣布于2016 年9 月15 日起執行最新價。這是近12 個月以來,五糧液第三次漲價,累計漲價幅度達到60 元。而739元的定價,已是普五有史以來最高的出廠價。與當年初出廠價提價30 元相比,這一次直接提價60 元,幅度更大。從時間上來看,這次提價執行窗

口爲9 月15 日,即中秋節,選擇在這個時間提價,顯然是爲了借旺季來進一步鞏固價格。“當年中秋節前的五糧液已完成全年任務的90%,第四季度提前消化明年的配額也成了大概率事件。此時,五糧液迫切期望進一步恢複品牌形象,在低庫存和經銷商盈利的情況下,五糧液可能會進一步通過提升出廠價來倒逼批價上行,縮小與白酒行業領頭羊貴州茅台的價格差距。”一位行業人士在分析五糧液漲價動機時表示。

2. 産品結構變革

2013 年,時任五糧液集團董事長的唐橋提出“五糧液擴大10 萬噸的年産量”的計劃。該項目建成需要3 年時間,而新窖池還需5 年老熟期,因此擴産10 萬噸的年産量要8 到10 年才會進入市場。最終,因行業變化這一計劃擱淺,直至2017 年,該項目重新上馬。

雖然擴産能受到影響,但是順應行業變化,五糧液在此期間的産品線調整可用大刀闊斧來概括。

2013 年7 月,五糧液在成都舉行了新品上市發布會,正式推出戰略性新品牌“五糧特曲、五糧頭曲”。隨即公司發布公告稱,此舉是公司在做好高端産品的同時,適應市場變化,滿足消費者需求,開發中價位産品市場,布局全價位産品線的重要舉措。此舉亦成爲高端名酒全面開啓腰部戰略、打“民酒牌”的標志性事件。

在不斷加大産品細分同時,五糧液研究未來白酒消費趨勢,于2013 年9 月高調推出五糧液高端低度系列産品—— 35%vol、39%vol、42%vol 五糧液。終端指導價格分別定爲每瓶509元、559 元和609 元,其引領白酒低度化的意圖明顯。

也是從此時起,五糧液定下了通過産品創新,實施全價位、全産品線的全面布局,既要做“名酒”又要做“民酒”。

面對形勢逐漸見好的營銷局面,五糧液在2016 年年底的經銷商大會上提出構建“1+3+5”的品牌聚焦戰略和實施“1+3”戰略。前一個“1”即高端主品牌普五,“3”即1618、交杯酒、低度五糧液,“5”即爲五糧春、五糧醇、特頭曲、綿柔尖莊、六和液,後一個“1”是做精做細銷售收入占70% 以上的52%VOL 精品,“3”是指五糧液品牌

核心産品體系,延展到三個維度:高端化、年輕化時尚化低度化、國際化。

嚴格意義上來說,這一戰略的出台,極大刺激了五糧液的良性發展。當年五糧液就實現了營收、利潤總額等關鍵性指標的兩位數增長率。

2017 年,五糧液開啓“二次創業”。在産品方面,五糧液提出從“做強主業、做優多元、做大平台”,到實現追趕

型、跨越式發展;從強化高端品牌定位,到精簡優化系列酒産品結構。而五糧液系列酒品牌營銷公司也根據《總經銷品牌經銷商准入、分級、經營與清退標准》(下稱標准)對公司系列酒品牌和對系列酒經銷商隊伍進行了一輪篩選。與以往不同的是,五糧液此次對系列酒品牌的考核型淘汰式整頓無疑更加有利于經銷商隊伍的優化,以及激發優秀經銷商的市場拓展活力。

3. 營銷體系及策略調整

在行業“寒冬”的沖擊下,五糧液經銷商出現跨區域、跨渠道轉售或薄利多銷的方式進行“自救”,再加上經銷體系內部激勵競爭,許多經銷商根本沒有執行五糧液廠家規定的指導價。面對一些本年虧損的經銷商、庫存壓力大的經銷商,五糧液亟需幫助經銷商開辟品牌通路、凝聚市場資源,並且在經銷商面臨市場競爭壓力劇增的嚴峻形勢下關懷經銷商。

五糧液迅速反應,開始醞釀內部營銷體制的變革,五糧液最初的想法是逐步從品牌管理模式轉變爲區域管理模式。隨後,集團成立了以唐橋任組長的相關領導小組,對五糧液的營銷體系進行變革,在終端運作上投入更多的人力、物力和財力,建立網上商城銷售方式等也提上議事日程。

此後,五糧液第一個營銷中心——華東營銷中心在2013 年應時而生,五糧液希望通過這類銷售中心將權力分開,弱化過去集權式經營而導致的企業在應對變化的市場狀況中缺乏靈活性的問題。隨後,五糧液在全國陸續設立其他六大營銷中心,並新增200 余名市場服務人員。七大營銷中心也正是目前五糧液全國市場布局的雛形。

2013 年,一直長盛不衰的五糧液交出了8 年來首次淨利潤下滑的成績,這令投資者著實一驚。隨著行業的深度調整,體制、制度乃至人事的問題倒逼五糧液高層做出新的決策來應對市場的變化。

2014 年7 月五糧液啓動了醞釀了數月之久的營銷體制改革,形成了規劃與戰略、市場與營銷、供應與生産、行政與服務、公關與傳播等五大板塊,實現板塊內部流程順暢,快速響應市場變化,此次變革主要的手段是給七大營銷中心匹配營銷公司,最終形成七大銷售公司。

同時,五糧液提出全新的營銷模式——“小平台運營商模式”,即:廠家負責産品設計、供應、市場策略的制定;經銷商就相當于一個酒企銷售部,只負責産品銷售。這樣相互依存、相互配合,使五糧液廠商共建共贏關系更緊密。

五糧液此次營銷變革,擬從産品結構、設計開發、市場營銷等方面都要創新改革。通過改革,五糧液在全品牌、全價格體系方面進行全面布局,將七大營銷中心變爲七大銷售公司,給分公司放權,讓七大分公司在開展工作中更具有執行力。

雖然,五糧液最終還是以營銷中心的名義在全國市場深耕,但彼時分公司+“小平台運營商模式”更接近于今天五糧液的市場布局現狀。

2014 年行業跌入谷底,五糧液價格也陷入低谷,“保價”成爲五糧液的當務之急。五糧液在2015 年采取多種措施應對市場變化,最終生産經營總體趨穩,庫存及動銷趨于優化。最重要的兩個便是試點直分銷模式和重新設立五糧液品牌管理事務部。

值得注意的是,直分銷的銷售模式是在2014 年確立的,2015 年,五糧液選擇廣東粵強酒業有限公司作爲五糧液廣東服務運營商,負責對廣東區域特約供銷商供貨,除了廣東之外,在廣西,五糧液選擇廣西翠屏酒業作爲五糧液服務運營商。

此次五糧液直分銷模式的核心是,廣東粵強作爲廣東地區服務運營商,廣東省內協議經銷商直接與廣東粵強發生貿易關系,不再與五糧液公司直接發生財務關系。五糧液直接與粵強溝通,雙方共同制定廣東全省的業績目標、計劃政策等,然後由粵強進行全省資源的統一調配。

同時,五糧液公司營銷系統組織架構再次優化,以市場爲導向將各職能進行重新調整和組合,各品牌運營子公司正式挂牌運營,實現權限下放、管理下移、渠道下沉、服務前置。五糧液于年中還重新設立“五糧液品牌管理事務部”,成立了系列酒營銷公司、五糧特(頭)曲營銷公司、五糧醇營銷公司等獨立核算銷售公司,積極推進公司五大主要品牌獨立市場化運作。同時積極探索和引入經銷商持股,著力于構建新型廠商關系,以共同利益爲導向共同發展。

通過收購區域酒企亦是五糧液在行業調整期于營銷體系和策略方面做出的重大動作。2013 年控盤永不分梨酒業、2014 年控盤五谷春酒業,都屬于五糧液在現實的市場環境下做出的尋找新的經濟增長點行爲。對于這一對外投資設立新公司的舉措,五糧液認爲,走外延式擴張之路,借力于地方性酒業資源和區域性市場,可更快速占領區域市場的低端市場;同時,雙品牌驅動的效應可以在規模上快速産生大的聯動效應。

到2017 年“二次創業”時,五糧液提出了“著力營銷創新,大力推進傳統營銷向終端營銷、精准營銷轉型”,而選擇落地的手段是“百城千縣萬店工程”和“五糧e 店”,即通過強化終端營銷轉型,推動線上線下融合,不斷創新銷售模式,推動營銷體系快速走上精細化運營之路。截至2017 年底,已建設重點市場29 個、5000 家終端網絡,新增經銷商234 家;而作爲核心的專賣店2017 年新增超過400 家,總計已經突破1000 家。

4. 用文化“走出去”

“中國的五糧液,世界的五糧液。”上個世紀,五糧液就已經提出了國際化口號,即使是在行業深度調整期,也沒有遺忘過“走向世界”的夢想。

從2013 年在英國國會舉行五糧液品鑒會暨贈酒儀式,到2016 年“耀世之旅”全球文化巡展正式啓航,再到2017 年借阿斯塔納世博會之機考察開拓哈薩克斯坦市場,五糧液的國際化一直沒有停歇。

尤其值得研究的是,在“耀世之旅”事件營銷過程中,五糧液不僅把自身的品牌文化同曆史文化和時代文化相結合,樹立了厚重的品牌背景,也讓消費者在體驗的過程中感受到五糧液品牌力號召,進一步奠定了五糧液在中國白酒的地位,爲五糧液走出去鋪好了路子。

代表2

洋河:坐三觀二的酒企急先鋒

2012 年伊始,隨著洋河股份高層人事調整的完畢,洋河以全新的姿態步入行業調整期。在國內白酒行業,洋河一直是各類變革的急先鋒,而在洋河掌門人張雨柏看來,白酒企業的根“一個是産品,第二個是渠道”,只有這兩者紮深紮牢,企業才有持續發展的動力。所以我們看到了2012 年到2017 年期間,業績折線圖呈現出U 型的洋河,給行業帶來了一連串驚喜和優秀案例。

(一)結果:2016 年恢複到巅峰期

如果僅僅從恢複的程度來看,洋河的恢複程度要好于五糧液。就2016年的數據而言,洋河的業績水平已經和2012 年的巅峰時期基本持平。

同時,在數年的調整時期,刨除2012 年各大名酒企業的高增長來看,從2013 年到2016 年,洋河的營收波動算是比較小的,算是較爲平穩,其最高營收金額與最低營收金額之間的差值也在20% 以內。

雖然洋河整體波動不大,但是洋河2015 年和2016 年的表現值得注意。在2015 年,洋河營收增長9.41%,這一增速比茅台和五糧液都要高出6 個百分點。但是到了2016 年,洋河增速降爲7.04%,而同期茅台和五糧均保持兩位數的增長。同時,值得一提的是,2016 年被視爲名酒集體複蘇的一年。在這一年絕大部分名酒都呈現出高幅度的增長姿態。不過不可否認的是,在這次調整期當中,洋河的表現十分亮眼,一方面是下滑幅度並不大,另一方面就是率先實現複蘇,最後就是在2016 年就已經恢複至最佳狀態。

在淨利潤方面,洋河的整體狀況和營收保持同步。在經曆了2013年和2014 年的下滑之後,2015 年和2016 年都呈現增長的態勢。並且與營收保持同步的是,2016 年洋河的整體淨利潤也接近了2012 年的曆史最佳水平,走出了這一輪深度調整的影響,走向新的征程。

不過在毛利率方面,經曆2012 年毛利率下降2.66 個百分點之後,洋河逐年提升,2014 年增加0.09 個百分點,2015 年增加1.62 個百分點,2016年增加1.97 個百分點。

同時,和五糧液相同的是,洋河在年度分紅方面也是逐年提升,不僅僅是金額的提升,占比也是大幅提升。並且在前五名客戶累計銷售占比當中,從2012 年的占比8.96% 下降到2016 年的占比5.41%。由此可以看出洋河對于渠道、對于經銷商所進行調整的力度和效果。

(二)策略:修煉內功啓動深度變革

洋河掌門人張雨柏說,白酒企業的根一個是産品,一個是渠道,只有這兩者紮深紮牢,企業才有持續發展的動力。在2012 年到2014 年間,來勢洶洶的行業深度調整迫使酒業必須開辟新的增長路徑,在黃金十年創造了“海天夢”奇迹的洋河也開始沉下來、慢下來,轉而修煉內功。

(三)價格年年微調

就業內信息來看,洋河海之藍在每年都保持著幾元錢的微調。

2013 年7 月,海之藍、天之藍推出了升級版,因成本上漲,出廠價格略微上調。

到了2015 年,洋河自3 月份起全國範圍上調海之藍、天之藍出廠價2%-3%。3 月起海之藍、天之藍分別提價3 元、5 元, 提價幅度約爲2%-3%,且提價同時未加大促銷力度。

在此之後的2015 年,海之藍還進行了3 次價格上調,每次幅度也都在2-3 元左右。2016 年,爲了調整海之藍、天之藍産品終端實際成交價,保證各環節利潤,自2 月7 日起,洋河將旗下拳頭單品海之藍、天之藍的出廠價分別上調2 元、4 元。

到了2017 年,洋河再度數次調整海之藍價格。洋河6 月份開始正式實施漲價。漲價産品爲海之藍、天之藍兩款産品。海之藍統一上調60 元/ 箱,天之藍統一上調120 元/ 箱。

2017 年中秋之後,海之藍、天之藍每箱上漲幅度至少30 元,預計海之藍上漲超過6 元/ 瓶,天之藍超過9元/ 瓶,夢之藍約20 元/ 瓶。

到了2018 年,海之藍繼續延續漲價路線。據悉,2 月15 日除夕起,洋河海、天、夢系列將全面上調出廠價。具體內容爲:海之藍每瓶上調4 元、天之藍每瓶上調6 元,夢之藍方面,夢三、夢六、夢九分別上調20 元、40 元、60 元。

( 四) 抓緊修煉內功

在修煉內功方面,洋河最與衆不同就是一系列的並購和基礎工程建設,構建了濃香、醬香以及葡萄酒品類的規模儲備,爲企業的後續發展和市場增勢提供支撐,這既是對外界對其産能質疑的有力回擊,也爲集團構建中國帝亞吉歐的目標打下基礎。

在渠道建設方面,洋河在市場增速放緩、上行壓力增大的階段,率先提出了“新江蘇市場”戰略,從大本營江蘇市場開始,進行深度挖掘渠道價值,構建更爲細化的下沉模塊。同時,通過設立縣級辦事處,對渠道進行重新劃分的方式,以點彙面形成全局效應,並開始向省外擴展。如今已經從2016 年的395 個新江蘇市場,擴展到2017 年的455 個,並且保證區域內銷售額和利潤占省外市場同期整體銷售比超過70%,並向著縣級市場全部過億的目標邁進。必須指出的是,作爲名酒企業中最先抓基礎渠道建設,且根基極爲牢靠的洋河,同樣是名酒企業中率先回暖的,尤其是在2016 年就提前恢複到巅峰水平。

在品類價值方面,洋河也遠遠走在了行業之前,並以己之力在行業中掀起了陣陣“綿柔風”。在深度調整期內,洋河仍然注重對“綿柔”品類的價值挖掘,並相繼推出了不同平台、不同價格段的綿柔類新品,在産品層次和豐富度上延展了“綿柔”概念在消費者及經銷商中的影響力。在洋河的品牌理念中,産品力是核心,也是洋河股份的核心競爭力。5 年來,洋河股份主動擁抱未來消費趨勢變化,持續推進技術創新,不斷深化綿柔機理,在持續提質升級取得重大突破。在行業中掀起了一股“柔”性風暴,各酒企圍繞品類創新和産品創新,推出了一系列以“柔”爲核心的新品,掀起一股消費潮流,其中洋河微分子酒、洋河手工班、洋河小曲等各檔次産品都引起了行業高度關注。

代表3

泸州老窖:吹響重回前三陣營集結號

2012 年,得益于此前全面進攻市場的布點,泸州老窖迎來了自己事業最輝煌的時刻;然而,隨著行業迅速進入調整期,泸州老窖經曆了比其他名優酒更悲慘的命運:渠道崩盤、品牌混亂、業績腰斬……2015 年,泸州老窖“少壯派”領導正式走向台前,幾年大刀闊斧的改革,泸州老窖在品牌、産品、渠道、營銷模式等多方面進行梳理,開展産品“瘦身運動”,確立國窖1573、特曲、窖齡、頭曲和二曲五大單品系全價位覆蓋消費者的布局,而經銷模式上,成立了國窖、窖齡酒、特曲、博大品牌專營公司用以替代泸州老窖的“柒泉模式”,采取直分銷模式,挖掘終端價值。2017 年,泸州老窖重回百億軍團,市場亦一片向好。

(一)結果:業績變化最明顯的名酒

如果說茅台是行業調整期當中表現最好的一線名酒,那麽泸州老窖無疑是在這次深度調整當中變化最明顯的名酒。

在2012 年泸州老窖營收達到115億元,到了2013 年行業調整逐步加速。但在這一年,泸州老窖旗下核心産品國窖1573 不僅沒有順應市場變化降價,反而逆市提價一百多元,使得泸州老窖營收小幅下降。到了2014年行業進入真正的寒冬,泸州老窖的高價位並沒有被市場所接受,在這一年腰斬的不僅僅是國窖的價格,泸州老窖的營收也在這一年被腰斬,降幅達到48.68%。

痛定思痛,直面慘淡的現實。在2015 年,涅槃重生的泸州老窖開始了強勢複蘇。泸州老窖複蘇的勢頭更爲猛烈。在2015 年泸州老窖營收增長接近30%,到2016 年泸州老窖的營收增速也保持在20% 以上,並且提出了沖刺百億,重返行業前三甲的口號。在2017 年,各方面已經調整到位的泸州老窖再次實現高增長,實現了超百億業績。

如果說在整個調整期,泸州老窖在營收上最大的坎是腰斬,那麽在淨利潤方面泸州老窖是被腰斬了之後再腰斬。直到2016 年的年報數據,泸州老窖的淨利潤和2012 年相比,依舊是在腰斬之下的水平。在2012 年泸州老窖的淨利潤超40 億元,而到了2014 年,泸州老窖的淨利潤僅剩8.8億元,經過2015 年和2016 年的恢複,淨利潤提升到了近20 億元。

可以說,在這一輪的深度調整當中,在一線名酒當中,不管是營收還是淨利潤,泸州老窖都創下了最大調整幅度的紀錄。特別是在淨利潤方面,2014 年,泸州老窖淨利潤下跌幅度爲74.41%,到了2015 年上漲幅度又達到67.42%,實在是猶如過山車般的起伏和刺激。

同時,在曆年的年報當中,泸州老窖還有兩個比較有深意的數據。其一就是前五名客戶合計銷售金額占年度銷售金額的占比。茅台和洋河的這一數據都在10% 以下,其他一線名酒企也都控制在10%-20% 左右,而只有泸州老窖的這一數據最爲龐大。從2012 年的41.96%,提升到了2016 年的68.30%。

此外,還有一個值得投資者關注的就是分紅數據。雖然說泸州老窖的分紅具體數額是大幅減少的,但是特別是在2014 年,泸州老窖總淨利潤8.8 億元,其分紅金額達到了11.22 億元,是淨利潤的127.51%。而且在一線名酒當中,泸州老窖的分紅比例整體而言都是最高的,最低水平都在50%以上,甚至有的年份還會超過100%。

(二)策略:在折戟沉沙中磨砺前行

1. 扛起價格過山車壓力

因限“三公”消費帶來的沖擊波,2012 年到2013 年間,茅台、五糧液等高端白酒零售價紛紛遭腰斬。泸州老窖的“不走尋常路”卻使得泸州老窖1573 終端迅速處于滯銷狀態。由于泸州老窖一直將大部分品牌和營銷資源都向國窖1573 做了傾斜,國窖1573的品牌力受到影響,也給中低端産品的銷售帶去了不小的壓力。

在2012 年,在飛天茅台、普五、國窖1573 當中,國窖的出廠價格最高,899 元/ 瓶。

到了2013 年下半年,雖然說市場熱度有所下降,但是泸州老窖廠家卻是逆勢提價。在2013 年8 月,國窖1573 出廠價從889 元上調至999 元,每瓶上調110 元,其終端零售價也將從每瓶1389 元上調至1589 元,漲幅達14.4%。

但是,泸州老窖的逆勢提價並沒有取得想象中的效果,2014 年一季度,泸州老窖實現收入15.6 億元、同比下降49.3%,實現淨利潤4.9 億元、同比下降56.9%。其中,國窖1573 及其他高檔酒在2013 年的收入爲28.8億元,同比下降了35%。

在經過一個季度的“煎熬”之後,2014 年7 月25 日,泸州老窖正式宣布國窖1573 的價格體系于中秋節進行

大規模調整,此番調整後經銷商計劃內價格爲560 元/ 瓶,煙酒店渠道則調整爲620 元/ 瓶,而對于超市和商場的零售指導價爲779 元/ 瓶和799元/ 瓶。計劃內560 元的價格,與之前999 元的價格相比,可以說得上是“腰斬”,也就是在這一年,泸州老窖的整體業績也遭遇“腰斬”。

到了2014 年年尾之時,泸州老窖方面采用了“休克療法”,國窖1573 停止供貨長達4 個月。直到2015 年年初,泸州老窖恢複國窖1573 供貨,並宣布結算價格爲620 元/ 瓶。

到2016 年10 月,高端白酒市場進一步好轉,泸州老窖下發《關于實行國窖經典裝價格雙軌制的通知》。通知中出台了國窖1573 經典裝保證金制度,計劃內結算價加收20 元/ 瓶保證金,640 元/ 瓶。

在2017 年,國窖1573 經曆了兩次出廠價提升。2017 年3 月21 日,國窖1573 經典裝實施了2017 年度第一輪調價,出廠價上調至680 元。高檔酒必須有高附加值,爲此,泸州老窖在全國開啓了巡回式國窖1573 七星盛宴,讓中高端消費人群進一步參與到品牌的內涵之中,同時,啓動的全國詩詞大會更是讓國窖濃香價值逐漸回歸。

僅僅4 個月之後,2017 年7 月22日,國窖酒類銷售股份有限公司發布文件,對國窖經典裝價格進行調整。其中,52 度500ml 經典裝計劃內配額確定爲740 元,計劃外810 元。

2. 調整産品線,發力次高端

早在2012 年,爲了打造新的增長極、補位國窖1573 等超高端白酒提價後的價格空間,泸州老窖花了很大力氣在次高端産品上,窖齡酒成立“魅力時光俱樂部”開啓圈層營銷,泸州老窖老字號特曲也完成了産品升級換裝提價。泸州老窖特曲老酒也在2012 年正式上市推廣,並開展了特曲老酒“一生情一杯酒”周華健群星巡回演唱會。

到2013 年國窖1573 逆勢提價之後,強化中低端成爲了泸州老窖的另一大法寶。2013 年泸州老窖加大了對中低端白酒的布局發布了定價在100-400 元價格段的紅綿柔、金綿柔和尊綿柔三款新品。此時泸州老窖的方針是通過衆多産品的競爭,全面覆蓋各級市場,並在每個價位段形成核心産品。

2013 年泸州老窖的業績並沒有向好。到2015 年新帥上台推行品牌瘦身之後,泸州老窖的産品線終于形成了當下的格局。2015 年中,《關于對帶有“泸州老窖”字樣總經銷産品調整結算價的通知》發出了“瘦身”總經銷産品以及鐵腕強化“泸州老窖”品牌的信號,也拉開了泸州老窖此輪産品結構調整的大幕。

爲配合實施大單品戰略,深入推進了品牌“瘦身”,泸州老窖對産品進行了清理、整合、淘汰,凍結條碼近2000 個,將優勢資源向主力産品和核心市場進行了聚焦。最終,“三線、五大超級單品”的産品戰略即強化由國窖1573、窖齡酒和泸州老窖(特曲、頭曲和二曲)構建的3 大品牌線,重點打造由國窖1573、窖齡酒、特曲、頭曲和二曲構成的5 大超級單品的戰略被落實。顯然,這一品牌戰略對泸州老窖重新殺回百億軍團立下不可磨滅的功勞。

3. 調整營銷模式,提振渠道信心

當五糧液、茅台降價維護市場的時候,老窖近乎“瘋狂”的保價行爲最終演變成了套牢國窖1573 的枷鎖。所以,泸州老窖不惜一切提振經銷商信心尤其重要。除了爲保酒價不跌而向銀行借貸回購經銷商庫存等救市行爲外,泸州老窖還前仆後繼地展開營銷模式的深度調整。

2014 年初,泸州老窖著手從品牌事業部到品牌專營公司的過渡,逐漸推動經銷商成立了特曲公司、窖齡酒公司等系列産品專營公司,公司品牌管理也逐步由“事業部制”向“公司制”變革。同時,泸州老窖還建立了營銷聯席會議制度,統一協調和管理公司全體系産品銷售工作。這一制度的設立在體制上保證了泸州老窖銷售全國一盤棋的局面,讓各品牌和銷售團隊在服從企業總體銷售規劃和布局的前提下最大程度地參與市場競爭。

同一時間,針對中高檔産品渠道庫存大,泸州老窖全年還通過大力幫助經銷客戶加快由政務團購渠道向商務消費和民間消費渠道轉型,通過確定存貨動銷獎勵,通過爲滯銷或轉型商家退貨等手段,集中解決前期國窖1573 客戶遺留問題。

而2015 年劉淼和林鋒分別接任泸州老窖股份公司董事長和總經理一職後,立即調整內部組織,成立品牌銷售公司負責核心産品銷售,開始壓縮老窖産品線結構,新一輪發展就此開始。一方面,泸州老窖推動建立國窖1573 品牌專營公司,大力探索衆籌銷售和直營銷售等模式,逐步降低對傳統銷售渠道的依賴程度。另一方面,泸州老窖通過構建核心客戶聯盟,穩固核心大客戶,形成了3 大核心戰略品牌全國核心市場控盤分利模式。此外,通過推進客戶聯盟爲主導的直分銷渠道操作模式,持續擴大直營渠道占比,縮減渠道層級、鞏固渠道合理利潤、優化用稽核流程、加強稽核力度,確保了市場營銷策略的執行力。

到2016 年,兩位少壯派當家人越來越進入角色,泸州老窖全國“7 大營銷服務中心”正式成立,而由成都開啓的“久泰模式”直控終端模式也引導了泸州老窖營銷模式徹底變革。

4. 擁抱新零售

2014 年8 月,泸州老窖與酒仙網宣布達成戰略合作,雙方擬定攜手深耕B2C 和C2B 渠道。通過合作,泸州老窖八年陳頭曲系列、泸州老窖紅曲酒系列、中國白酒第一莊園龍洄酒莊系列、進口葡萄酒等四大系列産品集體入駐酒仙網平台。

值得一提的是,叱咤網上多年的“三人炫”産品正是萌芽于此次合作。也由此,白酒“網紅”正式被企業視爲調整期的另一條出路。

代表4 汾酒:賽出來的中國酒魂

行業調整初期,汾酒營收與全行業一起進入最低谷,而受益于名酒的複蘇,最近2 年汾酒領命山西國資委軍令狀之後,高層班子帶來了新思想,並在2017 年跑出了行業加速度。

( 一) 結果:斷崖式下滑與加速度增長並存

汾酒在經曆2013 年輕微的下跌之後,于2014 年迎來了下滑幅度最大的一年,在這一年汾酒營收下降35.67%,與全行業一起進入最低谷。

單純從數據而言,汾酒的下滑速度是較快的。但是在2015 年和2016年的名酒複蘇當中,汾酒的增速並沒有優勢,也並不顯眼。在2012 年汾酒營收爲64.79 億元,而到了2016 年雖然經曆了兩年的增長後,汾酒的營收達到了44.05 億元,但是這也僅僅是2012 年的三分之二。

在營收方面汾酒距離2012 年的巅峰時間還有一段距離,在淨利潤方面同樣如此。2012 年汾酒在最高峰時期,淨利潤超過13 億元,到了2014年的最低谷,汾酒淨利潤不足4 億元,經過兩年的恢複,汾酒的淨利潤達到了6 億元,但是距離13 億元還有很長的一段距離。

汾酒的增速和廣闊的增長空間凸顯在2017 年。根據2018 年1 月29日晚間披露的2017 年業績預告顯示,汾酒2017 年度淨利潤與上年同期相比增加約2.42 億元到3.63 億元,同比將增加40%-60%。

不管是在營收還是在淨利潤方面,可以看出汾酒最困難的一年是2014 年,這與行業大勢是相符的。同時,汾酒在分紅方面的數據也印證了2014 年是汾酒最困難的一年。2012年,汾酒現金分紅的金額占淨利潤的比例高達52.1%,到了2013 年下降爲31.55%,再到2014 年,汾酒沒有現金分紅。不過就在行業有所起色,企業開始逐步恢複之時,汾酒加大了現金分紅的比例。2015 年達53.22%,2016年更是破紀錄的達到了78.7%。而據山西汾酒發布的2017 年業績預告,預計2017 年全年淨利潤爲8.47 億元-9.68 億元,上年同期爲6.05 億元,同比增長40%-60%。

(二)策略:“中國酒魂”體系落地生根

1. 新品面世不斷

2013 年8 月,汾酒集團發布新品杏花村3 號酒;2013 年9 月,汾酒集團舉辦“紀念竹葉青酒榮獲中國名酒50周年”新聞發布會;2013 年12 月,汾酒• 甲等老白汾新品上市;2015 年3月,汾酒集團舉行杏花村品牌戰略發布暨甲級杏花村酒新品發布會;2015年3 月,汾酒集團時尚小酒“鬧他”上市;2015 年11 月,42%vol10 老白汾酒新品上市;2017 年3 月,竹葉青品牌宣布推出葛根竹葉青。

在過去幾年,汾酒不僅形成了以“汾酒”、“竹葉青”、“杏花村”三大品牌爲主導的産品線,並主動擁抱市場,適時推出新品對産品線的進一步完善起到補充的作用。近年來,新産品除了緊貼市場需求之外,還主要體現在三個方面:一是産品目標定位年輕化。從杏花村3 號到鬧他小酒,從包裝、口感到形象都在原有的經典上做出了更爲迎合年輕人消費習慣的調整。二是産品大打健康品牌。汾酒將竹葉青定位在中高端保健酒市場,寄托其在中高端保健酒市場搶先占位,把竹葉青培養成未來汾酒集團又一個業績增長點。而2017 年3 月宣布推出葛根竹葉青,進軍健康白酒市場,也是符合當時市場對健康白酒需求的趨勢,可見汾酒的眼光老辣。三是夯實腰部産品。在2013 年,面對行業形勢的變化,汾酒布局腰部産品推出汾酒• 甲等老白汾,成爲了汾酒省外市場腰部發力的核心戰略産品。經過多年的發展,汾酒有了較爲完善的産品線,價格覆蓋高中低檔。

2. 營銷策略大調整

2012 年5 月,“價費分離”汾酒新營銷模式開始在河南省新安縣等地試點市場推行;2013 年12 月,山西汾酒布局“百縣千鎮”;2014 年初,重點把山西、北京、天津、河南四個區域打造爲“自由貿易區”。從2012 年開始,整個白酒行業進入深度調整期,受到宏觀經濟增速放緩和“三公”消費的限制,白酒銷售整體低迷。汾酒通過“價費分離”,進一步穩定了公司的産品價格體系,保證廠家對市場運作的絕對主導權,同時還建立起了快速高效的核銷機制,在渠道領先方面走出了堅實的步伐。而布局“百縣千鎮”,則是在省內采取“防禦性拓展”策略,以縣級市場爲重心,進行擠壓式發展,延伸汾酒産品市場覆蓋的深度和廣度,使得終端動銷有所改善。而在2014 年,將山西、北京、天津、河南四個區域打造爲汾酒的“自由貿易區”,成立區域營銷中心的策略,通過對區域營銷中心的完全授權,使其對區域範圍內人、財、物等資源享有充分自主權,資源的分配使用效率得到了有效提高。事實上,由于當時的大環境使然,白酒大衆

消費主體地位的確立顛覆了過往傳統的白酒銷售渠道和營銷方式,白酒廠商需要更加主動地去親近和擁抱整個大衆消費市場,在渠道、營銷和服務方面更加親民,而汾酒當時作出種種探索和努力至今仍值得“反刍”。

而在品牌建設和塑造方面,從2012 年起,汾酒統籌品牌發展,聚焦品牌策劃、形象推廣、消費互動,如汾酒成爲G20 領導人第七次峰會指定用酒、參展2012 北京國際旅遊博覽會、舉行“杏花村遺址考古發掘30 周年”紀念大會、舉行以“榮耀百年唱響清香”爲題的汾酒榮獲巴拿馬萬國博覽會甲等大獎章100 周年系列紀念活動啓動儀式等,汾酒通過深入挖掘汾酒文化精髓,積極開展事件營銷,舉辦高層文化營銷活動,提升了品牌關注度,極大提高了汾酒品牌的公信力和影響力,凸顯汾酒的品牌效應,有效促進“中國酒魂”體系落地生根。

3. 開啓多方戰略協作

自2012 年以來,汾酒先後與太原理工大學、河南雙彙集團、太報集團、燃點、蘇甯等不同領域、不同行業的

“尖子生”達成戰略合作協議。汾酒通過與這些高校、傳媒、零售行業巨頭等的合作,可以看作是自身在科研應用、品牌傳播、渠道建設等方面的需求將得到滿足。如汾酒集團與太報集團在新聞信息資源共享、品牌推廣和形象維護、人才交流培訓、文化創意産業發展、關聯業務承接等五大領域展開合作,對于進一步傳播汾酒的品牌功不可沒。從2014 年11 月授權“京東自營”、“酒仙網”銷售汾酒産品,並公布了五家運營的網絡電商平台名單,表明了汾酒開始重視與電商的關系,意圖通過電商實現銷售額的突破。在2015 年5 月汾酒集團與互聯網白酒品牌燃點達成戰略合作後,2016 年10月,汾酒牽手蘇甯易購超市更被視爲汾酒深度擁抱互聯網的典型,加速著汾酒的互聯網化進程。而此次合作,汾酒股份爲蘇甯八倉供貨全覆蓋,不僅是供貨合作關系,更是深化品牌戰略合作。而汾酒可以用好蘇甯的線上線下O2O 資源和觸點,用最優惠的條件和完美的服務做大市場。

4. 推進體制變革

從2014 年起,汾酒集團的體制結構變革悄然拉開了大幕。當年8 月,將全國成立爲五大區域事業部和三大直屬銷售大區,此舉可以充分轉變組織職能,區域事業部能夠獲得更加靈活的市場一線運作權利,強化了區域市場自主決策的自由度,同時也減輕了過去銷售公司總經理過度集權帶來的管理負荷。而後,把“竹葉青”並入汾酒銷售公司一體化運作,進一步強化了汾酒股份公司對汾酒銷售公司、竹葉青營銷公司的管控,實現了生産、供應、物流、銷售等一體化管理,解決了以往“兩張皮”現象,爲規範公司治理結構、實現全員營銷創造了有利條件。

2014 年6 月,山西汾酒創意定制有限公司成立,汾酒銷售公司持股51%,成爲汾酒混改的先行摸索。繼而,在混合所有制創建方面,汾酒展開了實質性的探索。最具代表性的,便是同年9 月上海汾酒銷售公司混合所有制的成功試點。上海汾酒銷售公司作爲集團第一批進行混合所有制改革的下屬公司,通過“混改”試點,既引進了戰略經銷商投資者、財務投資者,又實現了經營團隊持股;既有效激發了各方積極性,又讓生産經營決策更加貼近消費者。而汾酒集團將“混改”的第一站選在上海,體現了對上海市場的重視,更表明了對推進混合所有制改革、按照現代企業管理要求理順法人治理結構的決心。

2015 年4 月,山西汾酒與廈門禹道實業有限公司達成協議,成立汾酒銷售公司海峽情汾酒運營中心;2016年成立汾酒河北運行中心,成爲混合所有制運營公司試點。2017 年2 月,汾酒集團成爲山西國資委國企改革試點企業;同年10 月,《汾酒集團混合所有制改革框架方案》獲省國資委的正式批複。2017 年12 月,汾酒集團與象嶼集團以及社會資本聯合成立的象嶼汾酒(福建)銷售有限公司成立,在新公司中汾酒集團首次放棄了控股權,標志著汾酒集團混改的模式再次深入。上述的一系列事件加速推進了汾酒混改的進程,也使得汾酒成爲山西國資國企改革的先鋒。2018 年開年就是華潤入主,混改之路好戲不斷。2017 年1-9 月,公司實現營業收入48.56 億元,同比增長42.8%,歸屬于上市公司股東淨利潤8.05 億元,同比增長78.54%。第三季度單季度(7-9 月)營收是14.35 億元,淨利潤2.03 億元。

5. 人事變動激發企業活力

過去幾年山西汾酒人事變動頻繁,尤其是2014 年12 月的人事大變動引起了業內猜想。2014 年12 月,按照上市公司監管規定中關于集團公司管理層不能兼任上市公司管理層的要求,山西汾酒董事會實現了新老交替。而汾酒股份公司法人治理結構的大調整,可視爲集團管控模式落地實施的關鍵之舉,它有利于股東大會、董事會、經理層、監事會最大限度地發揮“權責清晰、各司其職”的作用,使之更加符合現代企業制度管理的要求、更加符合汾酒當時形勢和未來發展戰略的需要。爲此,此次人事大變動也可以看作是山西汾酒開始混改的前兆。

人事改革遠遠不止于此,2014 年8 月,汾酒集團開出500 萬元以上年薪面向全國公開招聘五大事業部營銷總監,這在汾酒集團曆史上不僅是第一次,在白酒行業所有大型國企當中也堪稱頭一遭。而汾酒通過責任承包的形式,每個職業經理人負責一個區域事業部,事業部都按照准公司化運作,除了不具備公司法人地位之外,事業部在人事權和財政權擁有充足的空間,並最大限度地獲得了獨立決策的權力。

可以說,改變傳統用人機制,引入職業經理人,爲企業注入新鮮血液,加強團隊建設,這一招兒對于汾酒強化市場規劃、提升管理能力,無疑具有事半功倍之效。事實上,汾酒各事業部營銷總監到崗後,先後在完成區域市場調研基礎上拿出了各自的2015 年市場拓展全面規劃。2015 年,汾酒在白酒市場整體低迷的情況下實現逆勢上揚,全年銷量達2.88 萬噸,達到曆史最高水平,實現營收131.79 億元,同比增長了6.7%。

如果說那一次還只是屬于試水的話,那麽,2017 年6 月汾酒的用人改革堪稱“暴風驟雨”。這一次,汾酒大膽出手,集體解聘汾酒銷售公司經理層、部門負責人等副處級領導幹部的職務,采用組閣聘任的用人機制。這既是汾酒正式開啓市場化用人機制的序幕,也是汾酒打造“晉升激勵保障體系”的重要組成部分,更是汾酒開始加速投身改革的重要舉措。

代表5 水井坊:降得越低跳得越高

可以說,行業調整期這五年,水井坊是最受關注的品牌之一。曆經長達7 年的“暧昧”後“遠嫁”洋酒巨頭帝亞吉歐,而後經曆兩屆“洋帥”,連續虧損,資本市場“帶帽”、摘帽,再強勢反彈在2017 年首創20 億曆史紀錄……水井坊曆經多年的曲折和探索後完成了突圍,可以說是酒業調整期中經典的逆襲範本。

首先,從營收上看,2012 年-2016年整體同樣呈現“U”形變化趨勢。與衆多以中高端産品爲主的川酒品牌一樣,當時茅五標杆都坍塌的趨勢下,水井坊無可避免地受到影響。2013 年和2014 年,營收大幅度縮水;在2015年之後開始快速反彈。

其次,從盈利能力來看,以品牌驅動和傳統大商代理模式爲主的水井坊猶如過山車般,在連續虧損後開始反彈;2017 年預增報告中的盈利能力已經接近巅峰水平。

而縱觀水井坊的曲折發展,首先是行業調整初期的應激性對策,産品結構和價位調整,在傳統核心産品菁翠受阻的情況

下,在典藏和井台之下延伸了卡位次高端門檻的臻釀八號。而臻釀八號與茅五形成合理的價差也重新煥發了水井坊品牌的價值,其業績貢獻止住了下滑的勢頭。

不過真正業績的轉機出現在擁有20 多年啤酒界成功操盤經驗的範祥福“挂帥”之後,開啓一系列的變革:內部優化、重回新省代模式、下沉終端構建核心煙酒店、增加市場投入等措施先確保企業賺錢;而後開啓進攻模式,品牌定位高端打造,重新在高尚生活元素之外挖掘水井坊600 年傳承的曆史文化底蘊,以水井坊街酒坊和水井坊傳統釀造技藝的“雙國寶”爲基礎,升級品牌戰略,聚焦600 年活的傳承:一坊·一藝·一心。同時配合品牌動作,首個走進太廟的白酒品牌,其次拿下央視《國家寶藏》的獨家冠名權占領傳統制空權;在産品層面,先是推出了對標普五、國窖的典藏大師版,再是推出對標茅台的菁翠,瞄准有文化標簽的新菁英人群,細分高檔蛋糕。

簡單來說,水井坊的市場競爭要領是:聚焦、細分和戰略一致性,讓這個時尚和傳統兼備的品牌成爲酒業調整期逆襲範本。

隱形家族的調整之路

顧名思義,所謂隱形家族就是在行業具有舉足輕重、體量超大、品牌強大、名酒基因的老牌家族,比如正在上市道路上的西鳳、郎酒,還有一直不上市的劍南春,其一舉一動都是行業關注的焦點。

代表1 劍南春:隱形家族的另類長成路

其實,劍南春有著非常特殊的地位,增速快慢的更多原因並不來自于市場,而是來自于劍南春自己,因爲掌管速度的“閥門”就握在他自己手中。

2012 年,剛從地震中恢複過來的劍南春營收80 億元,突如其來的行業調整再次沖擊這家企業。隨後,由于高端白酒市場下行,盤踞次高端的水晶劍南春首當其沖,水晶劍市場成交價以及動銷率快速萎縮,到2013 年,劍南春營收與淨利潤下滑十分明顯,2015 年劍南春白酒産業全年實現營收僅60 億元左右。在2015 年喊出“重回百億”之後,劍南春對品牌、渠道迅速調整,到2017 年劍南春白酒業務收入接近百億,其中水晶劍實現銷售額近80 億元。

價格方面。對于劍南春旗下的水晶劍,多年以來其市場終端價格都保持在300-400 元之間。在2012-2016 年之間,其出廠價格很少有調整。但是到了2017 年這一情況發生了轉變,2017 年以來,劍南春僅對大單品水晶劍就進行五次調價。2017年1 月5 日,四川彙金商貿有限公司下發《關于水晶劍南春市場費用投入調整的通知》,通知指出:對水晶劍南

春市場費用投入進行調整,包量獎勵與進貨獎勵合並爲進貨獎勵,市場費用投入減少10 元,煙酒店的成交指導價提高到370 元。2017 年5 月,水晶劍終端價提價10 元,達到380 元。2017 年9 月13 日,四川彙金商貿兩度發文,要求辦事處須在10 月22 日前更新完畢煙酒店終端價格標簽,要求不得低于418 元/ 瓶,若有標簽已達到418 元,則在原有標價上提高15元。2017 年12 月,四川彙金商貿有限公司再發調價通知。通知稱,因市場形勢的發展需要,現對劍南春市場

政策進行調整。其中,525vol 産品建議成交價439 元/ 瓶,隨量折扣減少25 元/ 瓶。2017 年以來,綜合劍南春水晶劍的5 次價格調整,其中1 月每瓶減少市場費用投放10 元,12 月每瓶隨量折扣減少25 元,如此算來在這一年當中,水晶劍出廠價格變相上漲了35 元。

産品方面。2012 年,面對嚴峻的市場,劍南春另尋出路,發布新品金劍南K6 與金劍南K9,價格劍指200元-400 元的腰部市場,並許諾這兩款産品在長時間之內將産品毛利全部投放到渠道費用和品牌推廣費用中去,其中,金劍南K6 已經成爲劍南春目前專注的腰部大單品之一,而金劍南K9以及後來開發金劍南K8 有逐漸淡出金劍南産品序列的趨勢;此外,劍南春亦積極開發更多的劍南春原酒、紀念版、事件版等來適應新渠道的需求以及消費者個性定制的個性消費需求。值得一提的是,2016 年下半年,劍南春正式從酩悅軒尼詩手中收回文君酒,文君公司成爲劍南春全資子公司一年後發布新戰略,其劍指100 元-300 元價格帶的新品,有效地完成對劍南春産品集群的補充。

渠道方面。由于市場基礎較好,劍南春出台對重點區域進行重點打造的策略,進一步鞏固了成熟市場的地步,同時出台了 “十三五”期滿之前達到6 萬個有效網點的規劃並持續執行;此外,劍南春進一步優化經銷商,除了建立完善的考評制度之外還要有完美的經銷商進出機制,對不適應水晶劍産品運營及惡意破壞市場平衡的經銷商應適時淘汰,對適應認同劍南春發展理念的優質經銷商及時納入體系;確立了網點終端品牌的推廣諸如品牌形象展示、生動化陳列、門頭推廣工作的重心。

新零售方面。劍南春對新興渠道、銷售模式積極探索,與酒仙網、1919 接觸較早。2015 年,因爲酒類電商低價促銷,劍南春率先向垂直電商平台發難,直接導致後來茅台、郎酒、五糧液、汾酒等名酒企紛紛與電商“劃清界限”。隨後,劍南春組建自己的電商公司,直到2017 年,劍南春才與1919 從一定層面上保持著合作關系。

品牌方面。爲了追趕2011 年就跻身百億集團陣營的洋河、郎酒,以及2012 年銷售跨過百億大關的汾酒,劍南春2012 年以6.08 億元奪得央視標王,此後更是花重金請明星、原美國總統爲産品代言,長時期內,劍南春保持著對品牌高地的持續輸出。此外,在歐洲杯期間助陣《大話歐洲杯》、高考期間“爲高考加油”等與消費者互動的活動亦有效保證了品牌實現落地。

國際化方面。隨著茅台、五糧液爲首的高端酒頻頻與國際市場接觸,劍南春在2017 年也啓動了國際化戰略。2017 年,劍南春攜手財新傳媒出品《劍南春一帶一路指數》,加快白酒國際化步伐;年底,劍南春驚豔亮相美國紐約聯合國總部,以中國傳統文化爲內核,講述中國白酒故事,傳遞中國聲音,獲得了現場精英人士的一致贊賞,同時也引發了國內外主流媒體的高度關注。此外,劍南春更是在2018年元旦期間登陸紐約時代廣場,向全球華人拜年,在國際市場一度掀起一股“白酒熱”。

代表2 郎酒:救贖之路

2012 年郎酒銷售收入110 億元,創下曆史新高,但是,高企的庫存爲後續業績崩盤埋下了巨大隱患。

2013 年,隨著行業下行,郎酒2013 年營業收入下滑30% 左右;2014年,隨著渠道崩盤郎酒業績腰斬,直到2016 年,郎酒對打款庫存清理才逐漸理順;2017 年,郎酒重新定位,並公開宣布每年拿出20 億元品牌費用聚焦青花郎、郎牌特曲、小郎酒三大單品。

事實上,2011 年郎酒正式邁過“百億”這個門檻。高漲的業績顯然刺激了掌舵人汪俊林的神經,隨後,聚光燈閃爍,各部門就位,汪俊林的“群狼戰術”正式登上曆史舞台。只是,一系列變動讓郎酒措手不及。

産品方面。從2012 年開始,精品老郎酒誕生、和悅新郎酒上市、連年有魚、和諧級新郎酒、各類格鬥産品全面徹底鋪市,郎酒用“狼”爲企業圖騰,以近乎瘋狂的産品序列向市場進行猛攻。然而,多品牌、多線條也直接給郎酒在行業調整期營造了悲壯的氣氛。2015 年,汪俊林歸來,大砍品牌條碼最終確立三大核心大單品,郎酒“一樹三花”品牌戰略正式成型。

價格方面。2012 年之後,郎酒主要大單品紅花郎10 年價格連續下滑,目前的出廠價格還未恢複到曆史的最高峰。2015 年1 月7 日,郎酒集團經銷商大會在成都召開,宣布2015年調整出廠價格,其中紅花郎10 年53 度(含紀念酒)執行280 元/ 瓶,較此前的360 元/ 瓶降幅超兩成。紅花郎10 年280 元/ 瓶的出廠價格一直維持到2017 年年初。直到2017年年初,紅花郎提價,出廠價才站上300 元的位置。2017 年1 月5 日,四川古蔺郎酒銷售有限公司發布《關于紅花郎系列産品及郎牌郎酒價格調整的通知》, 通知表示,爲鞏固紅花郎系列産品及郎牌郎酒的品牌定位和市場地位,四川古蔺郎酒銷售有限公司研究決定,適度調整紅花郎系列産品和郎牌郎酒的出廠價格。其中,紅花郎(10)廠價上調20 元至300 元。但是,該價格與之前最高360 元一瓶位置依舊差了一大截。2017 年,郎酒通過重新定位後,青花郎與小郎酒價格均不同程度進行上調,根據最新消息,郎牌特曲目前也正處于産品升級漲價中。

營銷機構方面。2013 年風雲突變,郎酒銷量極速下滑、團隊離心、職工欠薪、價格崩盤等問題集中爆發,好在,快速反應已成爲郎酒高層的好習慣。隨後,“事業部+辦事處”的“矩陣式營銷組織結構”模式成爲曆史,而以5大事業部爲主體的准公司制運營模式扛起郎酒新一輪的營銷大旗。曆經多次調整,郎酒5 大事業部在發展過程中曾有過輕微調整,但此後郎酒業績的複蘇,與這5 大事業部在市場上攻城拔寨有直接關系。2017 年,5 大事業部再合並成青花郎、郎牌特曲、小郎酒三大事業部。

渠道方面。在2013 年郎酒渠道崩盤之後,郎酒對經銷商體系進行了部分更新。其中,團購模式因社會庫存量大小多次進行重啓和關閉。在成熟市場,郎酒聚焦模板資源對准重點經銷商,以協議形式明確全年投入;統一煙酒店操作模式、統一銷售政策與市場價格、統一品牌形象與産品形象;給經銷商專屬銷售權、銷售支持、與經銷商共同維護與開拓客戶,保證其利潤。此外,對不按合約銷售的經銷商進行淘汰、出台紅花郎核心聯盟商、核心陳列商等措施也爲郎酒業績上揚奠定了基礎。

新零售方面,郎酒在2013 年曾與酒仙網、1919 等接觸,但隨後因爲價格問題,2013 年,郎酒與1919 正式決裂,隨後,郎酒進駐天貓平台,將定價權牢牢地掌握在自己的手中。之後郎酒一段時間成了垂直電商平台的“絕緣體”。但隨著消費習慣的改變與消費結構化升級,酒企與電商關系破冰,目前郎酒與垂直電商平台亦找到了合作的契機並開展了一些合作。

品牌方面。紅花郎品牌廣告在CCTV1、CCTV3、CCTV4 等央視滾動播出、拿下央視22 點整點報時、慰問護航索馬裏官兵等高舉高打的手段使得産品品牌迅速升空。以央視爲品牌陣地,郎酒持續對網絡、電視、報紙等媒體保持著大手筆的投入。

時間來到白酒複蘇的時節,汪俊林不止一次在公開場合表態郎酒2018 年的銷售額將輕松破百億,此外公開宣布了2020 年左右實現上市的目標。在引入特勞特之後,郎酒迅速調整,青花郎定位“中國兩大醬香白酒之一”,郎牌特曲定位“來自四川,濃香正宗”,小郎酒定位“全國熱銷的小瓶白酒”。緊跟著,聯姻央視、牽手愛奇藝、與分衆傳媒達成戰略合作,每年20 億的品牌宣傳費點綴著汪俊林的上市之路。

代表3:西鳳:老四大名酒的變革路

2012 年,西鳳酒實現銷售收入43億元左右,同比增長54%,其中利潤總額3.18 億元,淨利潤翻倍。2013 年,西鳳酒在“大躍進”産品開發中取得同比上漲的成績,全年銷售收入45.8 億元。2014 年到2017 年,西鳳酒走出了一條“U”形業績成長路線。2017 年,西鳳酒37 億元的銷售回款基本與2014 年持平。如今,面對在上市門前等著敲鍾的局面,西鳳酒顯然任重道遠。

産品方面,2012 年上半年,面對向好的市場環境,西鳳酒開發出了西鳳酒1952、西鳳酒2013 大鳳香、西鳳古酒、西鳳·鳳香典範等等一系列産品來向市場全面進攻。而隨著行業進入深度調整期,主品牌不突出、條碼過多、總經銷産品混亂讓西鳳酒快速陷入經營泥淖。懷揣著2013 年近46 億元的銷售業績,秦本平掌舵的西鳳酒小心翼翼地走上了調整之路。隨後,産品改革的“大刀”揮了起來,超過至少3 成的條碼被砍掉,直到2017 年,西鳳酒最終形成經銷産品和自主産品兩條腿走路的産品結構。

渠道方面,作爲老四大名酒之一,西鳳酒的市場觸角遠遠不如貴州茅台、泸州老窖以及山西汾酒。因此,2012 年以來西鳳酒在渠道方面更注重的是市場的擴張,而市場的擴張主要通過因地制宜地開發産品以及優化營銷模式來實現。2017 年,酒海陳藏西鳳酒瞄准陝西省外次高端市場,“首戰”華東並取得超預期成績。産品線厘清之後,西鳳酒在渠道上明顯加快了跟進各種大規模的動銷活動和培育樣板市場的節奏。

新零售方面,2013 年,西鳳酒牽手酒仙網正式布局線上營銷。2014 年,西鳳酒聯手1919 酒類直供,國典鳳香營銷中心與1919 協同開展線上線下推廣。同一年,西鳳酒入駐天貓商城以及京東平台,標志著這一老四大名酒全面觸網。

品牌方面,2012 年,在“限酒令”的背景之下,央視黃金資源廣告招標會上白酒企業僅有四個廣告位置可投標。西鳳酒一舉投入3.4 億元奪得2013 年度央視全年《新聞聯播》提示收看廣告黃金時段,首次與“茅台、五糧液、劍南

春”等央視廣告傳統投放大戶並駕齊驅,保證了品牌制高點的位置。

營銷方面,自2012 年開始,西鳳酒開始冠名中國好聲音、植入熱播影視劇、發起承辦巨星演唱會、借勢體育賽事等品牌活動讓西鳳酒在白酒行業內率先探索出數字化品牌營銷的發展之路,即數字化營銷。值得注意的是,隨著新時代的到來,白酒年輕化趨勢愈發明顯,頻繁出現在影視、綜藝的各個角落,西鳳酒自然地植入影視劇、綜藝節目中,讓白酒固有的刻板印象大大改觀,拉近了與年輕消費群體的距離,創造了營銷界的一個新裏程碑。

作爲老牌“四大名酒”之中唯一處于IPO 階段的企業,西鳳酒的一舉一動頗受業界關注。如今,著力推動産品聚焦、區域聚焦、團隊聚焦的西鳳酒,積極轉變營銷模式,不斷強化市場基礎、細化市場網絡,在品牌形象大幅提升的同時,通過品牌演繹與營銷模式升級的有效結合,使得西鳳酒這個老名酒品牌的複興之路看起來顯得十分坦蕩。

獻言四類代表性企業

人無遠慮,必有近憂,對于四大典型類型企業而言,將面臨三個層面的競爭:一是行業裏盛名已久的隱形黃金家族(劍南春、西鳳、郎酒)的正面競爭,二是各個類型之間企業的短兵相接,三是自身戰略策略是否妥當。就短期來看,四類企業的個別代表應該從以下幾方面進行夯實與突破。

獻言第一類:

代表企業:茅台

核心觀點:打造“獨角獸”的絕對競爭優勢

透過對前幾年的分析可知,茅台的未來線路圖已經非常清晰,千億茅台的目標也無限靠近。未來一段時間內,以下五大方面將是茅台的重點發力方向:

強化海外布局和文化滲透。“十三五”期間,茅台酒將立足中國市場,尋求國外新興市場,將借助“國酒”概念诠釋茅台的釀造工藝、曆史文化和獨有的資源稀缺性所賦予的高價值基因,積極探索技術創新,開發迎合國際化消費需求的新型産品,同時,探索研究國外蒸餾酒的包裝形式和消費者對包裝的偏愛特點,嘗試在包裝上進行創新,從而打破茅台國際化品牌傳播中的文化障礙,加速品牌國際化,實現茅台酒國際化品牌地位的鞏固和綜合實力的再提升,特別是加快速度在“一帶一路”戰略沿線多個空白市場新建營銷網絡。大打文化牌,助推品牌跨越。未來茅台將深入踐行“九個營銷”,並提出了提升國酒茅台“十一個文化”張力的新方向。以用戶和市場爲中心,持續深化精細管理、精准營銷、精致服務,加速推進營銷模式升級,特別是推進文化和服務雙提升要作爲未來最主要的一項任務。同時也包括打造茅台旅遊品牌,提升文化旅遊産業規模化、精品化、市場化水平,最終達到培育“茅台粉絲”,構建“大文化”宣傳格局,構建更爲專業化和系統化的茅粉機制、聯誼會以及互助會等組織群體,爲品牌的不斷突破提供持續能源的作用。

加快推進供給側改革,著力進行産品創新和營銷創新。未來茅台將適度收縮部分中低端基酒産能,將去庫存納入戰略規劃,加大促銷力度,提高動銷速度。著力幫助解決當前白酒板塊資源配置重複、品牌分散等問題,整合重組白酒板塊,完成現有業務與利潤主體的合理對接,推動白酒板塊各子公司完成戰略轉型。結合混合所有制改革的案例,研究探索重組、引戰、混改新模式,逐步在更多二、三級子公司開展混合所有制改革,進一步增強內生造血功能,做強子企業規模體量。

線上線下並舉,加速渠道深耕和智能化改造。作爲未來的重點工作,茅台要在銷售模式的創新上,發展和強化更加便捷更加可靠的新興渠道,通過打造和利用好茅台雲商城,整合內外部資源,形成O2O 營銷模式,實現茅台酒業互聯網+ 的營銷升級,推動互聯網、大數據、人工智能和傳統工業深度融合,實施好“智慧茅台”工程, 並推進全産業鏈大數據平台建設,建成“茅台雲”和“數據湖”兩個基礎性支撐平台。而在線下渠道,茅台將繼續發揮專賣店體系在品牌戰略中的重要作用,讓其成爲品牌窗口和穩定市場的調節器。

圍繞酒類主業,深化多元化發展。按集團規劃,茅台千億目標當中酒業收入占65%-70%、非酒類業務收入占30%-35%,在集團內培育2-3 個上市公司,實現産融結合,雙輪驅動。按照茅台“133 戰略”的部署,構建高端和腰部産品矩陣,並搶占大衆酒市場是茅台在未來産品戰略上的基本目標。在主抓核心産品53%VOL 飛天茅台的同時,要大力開發和扶持系列酒發展,並狠抓習酒市場培育,延伸保健酒、特色酒等領域,進一步形成品牌集群效應,形成千億加百億的品牌格局。同時,茅台還在基礎設施建設、金融領域投資以及教育投資和培訓等方面構建自己的商業新格局,將探索多元化發展路徑。

代表企業:古井

核心觀點:雙品牌落地+ 高端制空權

古井的目標是要做雙品牌、雙百億。實現兩市場共振,共同發力,把雙名酒的優勢發揮到最大,走名酒複興之路,我們預測以下幾方面的工作,古井貢將會持續貫徹下去:

繼續深入實施5.0 戰略。一是以5.0 戰略爲手段,創立新的商業模式。在前端、中端、末端的各個環節全盤考慮用戶的感受,將以人爲本的用戶思維貫徹商業模式的始終。員工變成消費者的服務員,和消費者直接互連互通互動。二是以5.0 戰略爲支撐,全力打造智能企業。要將互聯網和大數據作爲管理工具,讓企業運營更爲高效。企業的運營需要虛實並行。實體運營貫穿企業生産經營全過程,強化“三通”落地,打造實力、實體、實效樣板市場,與之相協調的是虛擬的,融合、支撐實體運營的信息網,借助現代互聯網科技,服務實體運營的所有環節,爲實體運營提供數據支撐、信息服務。三是以5.0戰略爲機遇,推進國際化的新古井。當前,全球經濟融合加速,“一帶一路”縱深推進,中國與世界的聯系日益緊密。古井要以高度建設品牌、架構組織、配置資源,以産品爲基石、以文化爲先導、以科技爲手段、以服務爲保障,逐步開拓海外市場。“高舉高打,舉外打內”,用國際品牌的高端形象帶動國內市場的拓展,加快推進國際化的路線。

安徽省內市場不動搖,致力布局全國化。堅持安徽省內的基礎市場不動搖,聚焦蘇魯豫皖省外市場。持續做大做深市場,繼續推進市場精細化運營管理,築牢根據地市場和主力核心市場。堅持多市場共振,積極推進全國化布局,發揮協同效力。

堅持“雙品牌”,實施錯位布局。在進入古井貢的系統後,黃鶴樓2016年的市場增量非常迅速,市場的認可在逐步提升。在未來幾年中,市場布局要堅持繼續采取“雙品牌”運作,古井貢和黃鶴樓協同,市場上進行錯位布局,人員上進行協同,積極推進全國化布局;在營銷內核上,堅持“三通工程”(路路通、店店通、人人通)是雙品牌營銷的核心體系,核心思想是“抓動銷、去庫存、深渠道、穩價格”;在業務戰略上,持續聚焦、持續疊加、守正出奇。聚焦表現在:産品聚焦、市場聚焦、資源聚焦、人員聚焦上。

持續打造營銷隊伍。近年來,中國名酒領軍企業在團隊、戰略及産品等方面調整基本到位,行業集中度不斷提高,分化明顯,區域性名酒處于市場競爭的夾心層,一支強有力的營銷團隊是未來市場競爭的重要支撐。古井貢酒可將從四個方面建設營銷隊伍:一是優化績效考核內容,強化考核獎懲力度,修訂完善考核獎懲等制度,簡化績效考核指標,突出考核重點,公開考核結果;二是進行人才梯隊建設,開展核心營銷人才、核心技術人才、核心管理人才培育培養;三是完善人員晉升和薪酬體系,打通“兩道”——“管理通道”和“技術通道”;四是建立“雙創”機制,即創造平台、創新平台,全面起用年輕人,優化人力資源配置。

獻言第二類:

代表企業:種子

核心觀點:區域大單品+ 消費升級

企穩止滑當是金種子近來的首要重任。隨著行業整體面向好,金種子也制定了一系列的策略。

通過增發解決資金短板。在2012 年以前,金種子酒在安徽省內50-80 元/ 瓶消費價格帶處于優勢地位,但隨著快節奏消費升級,金種子平均檔次較低的産品結構已不能適應市場需求。目前僅有部分車間實現了機械化生産,整體産能結構已

不能適應未來産品結構調整的需求。因此,優質基酒技術改造及配套工程項目是本次增發的重中之重。該項目投資額達到5.26 億元,其中使用4.81 億元募集資金。通過技改,金種子酒將形成濃香型、芝麻香型、醬香型、清香型等多品類基酒生産能力,有利于豐富産品品種,增強市場競爭力。

先聚焦再全國化。爲推進“聚焦皖蘇豫贛鄂,全面推進市場全國化”的營銷戰略,金種子酒增發資金還將投資1.49 億元建設營銷體系建設項目,主要由區域運營中心建設、營銷網點建設及營銷信息化建設三個部分組成。公司擬圍繞江蘇、河南、江西、湖北四個省份進行全國化市場重點布局,建立150 個金種子酒營銷網點,有效強化安徽省外市場運作能

力。

注重消費升級與産品升級。安徽金種子酒業股份有限公司總經理張向陽表示,安徽酒業正處于深化供給側結構性改革,加快推進結構升級的關鍵時期。在以消費需求爲導向、以創新驅動爲引領、以“增品種、提品質、創品牌”爲目標的産業背景下,金種子也開啓數字化、智能化的新營銷體系構建。在記者看來,數字化、智能化並不是種子的當下燃眉之急,最重要的是瞄准消費升級,進行産品創新,並適時與消費升級同步的核心大單品價值升級。

獻言第三類:

代表企業:青青稞

核心觀點:品類價值補課

雖然青青稞酒在2017 年出現了業績下滑的情況,但總體來看主要是因爲計提中酒時代的商譽減值,且從以往業績報告來看,如果扣除中酒網因素,青青稞酒的毛利率在上升,因而主業並未發生大的變化。

同時,近兩年,行業競爭越來越激烈,高端和次高端增長主要集中在大品牌,爲青青稞酒這類區域品牌留出了增長空間,而青青稞酒也明確表示會抓住這一窗口期和機會,優化産品結構,提升中高端白酒競爭力,占據市場空間,並透露了2018 年的調整方向。

産品層面,進一步優化産品結構,完善傳統青稞酒、葡萄酒、威士忌、低度青稞酒熱巴産品線。最重要的是,在品類大戰更加明朗的未來,青青稞在前期市場拓展已經不俗,接下來應該給青稞原料酒進行品類價值的“補課”,這樣的差異化才有成果,才可以支撐可持續發展。

市場層面,將穩固現有主要銷售區域市場市場份額的穩定及不斷提升,推動西北區域以外重點銷售區域市場(深圳、河南、浙江等區域)市場份額的提升;搶抓小瓶酒市場快速增長趨勢以期達到品類、品牌全國化的快速提升。

品牌和管理層面,合理配置品牌及渠道費用的投入,提升品牌及渠道費用投入的精准度和有效性,提升內部管理運營水平。2018 年預期淨利率水平比曆史水平略低,但是不會低太多。

市場營銷層面,由原來的渠道驅動型向以消費者培育爲中心的消費者驅動型轉軌,並將完成以下重點工作安排:第一,根據消費升級預期,完成青海多品牌新品升級上市,提升産品力;第二,青海試點廠商共建模式的落地執行,提高整體營銷能力;第三,持續加強消費者運營能力建設,利用中酒雲碼等互聯網信息化工具,提高與消費者的溝通效能;第四,聚焦甘肅、甯夏,持續加大對西北區域的開發投入,2-3 年內形成版塊優勢,打造具有絕對優勢的西北第一白酒

品牌;第五,搶抓小瓶酒市場快速增長趨勢,培育小黑事業部,通過小瓶酒發起青稞酒全國化的“側翼戰”以期達到品類、品牌全國化的快速提升;第六,西北以外堅持聚焦深耕策略,在鄭州、深圳市場試點的基礎上,總結方法和策略,滾動開發;第七,充分利用青藏高原以及互助工廠5A 級景區旅遊資源,深入開展針對旅遊人群的營銷工作,以達到普及青稞酒品類、傳播品牌和銷售産品的目的,使天佑德青稞酒成爲青藏、甘肅旅遊人群必備的伴手禮。

獻言第四類:

代表企業:五糧液

核心觀點:夯實五糧濃香新內涵

在五糧液“十三五規劃”的藍圖中,2020 年五糧液集團營收要突破千億大關,其中酒業貢獻600 億元,酒業業務占比提升至60% 以上。從新一屆集團領導接棒後分別從産品、渠道以及人力等方面提出的改革措施亦可以看出,在沖刺千億的路上,五糧液顯然也想第一個到達終點。我們預測,在未來,五糧液將在産品上保持高端普五的優勢、做大單品、梳理打造系列酒,渠道上推進“百城千縣萬店工程”、與京東合作、以及投入最新的零售終端門店“五糧e 店”,人力改革方面也將從集團內部重要崗位開始進行整改。領軍行業高端品質,加快産品創新。紮實推進農業供給側結構性改革,圍繞創品牌、建基地、搞加工,推進一二三産業的融合發展,重點強化糧食原料采購的質量預檢、溯源管理和全過程跟蹤,持續推進糧食基地建設,爲保障釀酒原料品質、確保食品安全夯實基礎。在堅守傳統生産工藝的基礎上,五糧液將不斷創新激勵機制和管理能力,提升優質品率;並通過擴大生産基地建設,提高生産和陳釀儲存能力,爲進一步擴大市場份額打下基礎。同時,伴隨中國消費水平提升、消費層次移動、消費需求升級、消費市場細分,特別是年輕消費群體的壯大直接推動了傳統酒類消費的分化和裂變,酒類消費已進入到一個多元化和個性化的時代。五糧液爲全方位地滿足年輕人群、現代人群和特定人群的消費需求,跨品類新品和小酒品類新品將不斷推出。此外,在健康飲酒和中國白酒國際化的趨勢下,五糧液將持續推進工藝創新、産品創新爲核心的供給側結構性改革,引領消費升級新趨勢,開創中國低度白酒發展新階段。

著力營銷創新,大力推進傳統營銷轉型。伴隨互聯網+ 出現的B2B、B2C、O2O 等新的銷售模式,促使渠道扁平化,沖擊傳統經銷體制,將逐步消解傳統渠道模式紅利,迫使白酒企業構建新的營銷模式。從2015 年開始,五糧液啓動由賣方市場營銷模式向完全市場化的買方市場營銷模式變革,探索具有五糧液特色的“直分銷+互聯網”的營銷新模式並逐步推行。2017 年,五糧液提出大力推進“百城千縣萬店”工程,通過“五糧液專賣店(旗艦店)+ 社會有影響力的銷售終端+KA 類終端+ 線上線下一體的新零售終端”的形式,優化渠道布局,逐步構建産品核心營銷渠道,形成核心終端的深度運營和精細化管理,完成向終端營銷的轉型。與此同時,五糧液發力進一步創新拓展營銷渠道,加強與京東、蘇甯、阿裏巴巴等知名互聯網企業以及大型跨國企業、世界知名品牌的戰略合作,共同構建新型營銷模式。此外,未來將加快國際市場布局,積極搶抓國家“一帶一路”戰略機遇,實施沿線重點開發,進一步加大國際化發展的開拓力度。

加速並購整合,進一步凸顯企業優勢。目前,白酒行業正處于建立新秩序的重構階段中,行業集中度將進一步提高,白酒企業的分化態勢也將繼續。一線酒企將趨于穩定,二、三線酒企未來或迎來梯次重排,品牌集中度將會越來越高,擁有較強品牌和渠道競爭優勢的名酒企業更能把握住機會,在行業深度調整、擠壓式競爭階段迅速企穩,提升市場份額。爲進一步擴大五糧液在未來市場競爭中的優勢,五糧液集團董事長李曙光曾表示,過去黃金十年的發展中五糧液積累了大量的資金實力,因此在開展橫向並購整合方面具有明顯的優勢,未來3-5 年,五糧液將加快並購步伐,進一步提高行業集中度。

拉高品牌金字塔,以品牌引領公司酒業整體發展。深度挖掘公司企業形象與品牌形象的內涵,加強與全國、全球頂級品牌策劃機構合作,重塑公司品牌新形象,持續打造“中國的五糧液、世界的五糧液”。具體包括:

提升品牌形象,維護核心品牌“五糧液”的“五糧濃香”高端定位和産品美譽度;提升品牌份額,加強國內市場滲透,擴大國際市場影響力;提升品牌價值,提高品牌向銷售收入和市值的轉化率;豐富品牌內涵,加強品牌文化內涵挖掘,強化消費者精神訴求和情感聯系。

強化人才資源管理,營造專業梯級人才隊伍。五糧液通過構建國家級企業技術中心、國家級博士後流動工作站和國家級質量檢測中心等平台,彙聚了大規模的酒類技術、市場營銷和經營管理人才。目前,五糧液擁有中國釀酒大師5 人、中國白酒大師3 人、中國首席白酒品酒師6 人、中國白酒工藝大師2 人、中國評酒大師4 人、擁有專業技術工人一萬余人。更重要的是,五糧液持續不斷完善人才引進培養機制,將通過“千百十人才工程”花重金持續引進各類人才,夯實人才基礎,爲公司發展持續提供充足的智力支持和人才保障。

代表企業:洋河

核心觀點:從腰部轉向頭部運動

在中國酒業正在迎來的全新複蘇周期裏,洋河面臨著不小的壓力。目前從行業格局來看,洋河有被五糧液進一步拉開的趨勢,而身後的泸州老窖也處于快速追趕中。總體來說,未來五至十年洋河將呈穩步遞增的良性態勢。從公司領導人“爭取未來五到十年,重新打開中高速增長通道,這是企業追求的長期目標”以及“洋河的發展重心在于保持定力,不追求過高增長,無論在營收還是淨利潤方面,希望保持10%到15% 的增長速度”的講話中我們能看出,洋河在目標的實現和規劃上並不激進,相比之前黃金十年的迅猛躍進,這一次表現得更爲理性和謹慎。我們預測,以下幾方面當爲洋河重點發力的方向。

渠道王者向外埠發起攻擊。即使洋河表現得格外謹慎,但對于同行來說也依舊是最可怕的對手。從2013、2014 年開始深入打響“新江蘇市場”戰役以來,通過幾年的覆蓋和精准轟炸,洋河的市場深耕和下沉戰術已經從江蘇向全國擴展。未來仍將繼續以縣爲代表步步爲營,向外埠市場發起沖擊。另外隨著“522 極致工程”的進一步深入,洋河完成了立體化的多維渠道布局,並推動了營銷持續轉型升級,鞏固了其地面渠道的王者地位。在未來,洋河依托萬人營銷團隊和百萬級的基層終端網點,洋河渠道王者的地位仍然不容小觑,而這也爲其他酒企構建渠道深耕和實現下沉戰略提供了可借鑒的模式。

産品不斷升級,著力打造高端品牌形象。2017 年2 月,洋河夢之藍·手工班重磅面世,宣告了洋河布局超高端産品陣營的決心。對于洋河來說,從2016 年開始的中國白酒高端品牌的快速躍升趨勢中,自己已經起步較晚,如今亟需快速補課。在未來的“頭部競爭”時代,高端名酒化將加速集中,留給洋河的空間很大,但時間卻與五糧液、泸州老窖、汾酒一樣多,就看誰在高端品牌方面形成強大的制空權。一直以來,洋河給夢之藍定義爲“時代新國酒”,手工班的上市過程中,洋河重點突出“匠心”,打造“稀缺”和“健康”屬性,從而引出了未來幾年內,洋河在品牌傳播和品牌故事挖掘上的新任務。在2017 年,洋河的五度五米發展戰略被熱議,即“寬度一毫米的專注、深度一千米的極致、高度一萬米的堅守、長度萬萬米的創新、溫度立方米的熱愛”。未來洋河要不斷地講好品牌故事,從而爲其占位、站穩高端白酒陣營,並且在渠道及營銷創新之外,開辟新的價值賦能點。

緊跟競品步伐,布局國際市場。進軍海外,擴展品牌影響力是洋河未來積極布局的一個方面。早在2014年,洋河股份就將拓展海外市場作爲重大戰略目標,開始全球化布局,如今在五大洲的37 個國家和地區都能看到洋河産品的身影,國際市場的銷量也是連年翻番。未來針對專屬産品,計劃對免稅店全覆蓋,在酒店、商超這些終端網點作進一步細化布局,通過産品力、品牌力、渠道力等方面努力,實現在國際市場銷售的領先。和茅台、泸州老窖以及五糧液、汾酒一樣,未來我們將越來越多地看到洋河在國際舞台上的表現,從具備國際影響力的大型會議到重大賽事或活動,洋河憑借其創新型的綿柔口感和豐富的品牌傳播手段,將完成更多的口碑培育和海外市場擴展。

代表企業:泸州老窖

核心觀點:國窖品牌資産的領導權

2017 年,“殺出重圍、回歸前三”正式被泸州老窖列爲“十三五”期間的規劃目標,而在“淼鋒組合”強勢的控盤之下,除了樹立“濃香國酒”的正統典範外,泸州老窖在市場開拓、文化戰略等渠道也取得了非凡的成就。如今,泸州老窖正式跨過“百億”門檻,在其重返前三的道路上邁出關鍵的一步。我們預測,未來泸州老窖將在這些方面進一步發力。

産品品質再提升,預謀未來酒業市場。2016 年,泸州老窖順利啓動了募集資金總額爲30 億元的非公開發行股票項目,釀酒工程技改項目正式開工,爲公司實現“十三五”戰略目標的基礎保障。生産上:質量監管力度不斷加大,加強了對産品質量的全過程監管,持續完善“三級質量監管機制”,進一步提升原糧供應、基礎酒生産、標簽標識和包裝儲運等生産環節的監管力度;質量標准體系更加完善,在生産、包裝、灌裝等環節不斷優化質量控制的標准制度與流程,建

立起嚴于國家標准的企業標准體系,築牢了公司質量安全的“防火牆”;質量溯源體系持續構建,利用二維碼技術進一步健全産品溯源系統,實現在公司主要産品上的試點應用。目前,泸州老窖已經在著力布局預調酒等年輕時尚化産品,養生保健酒等健康、老齡化産品,在未來年輕和老齡化消費市場中有一定先發優勢。

渠道理順,銷售合力逐漸形成。緊抓住高端白酒市場回暖和主要競品價格變化的有利時機,泸州老窖快速明確公司五大單品市場定位。目前,老窖通過2017 年的大規模招商全國化布局基本完成,已構建起了“四總三線一中心”的營銷組織架構,設立了全國“7 大營銷服務中心”,確保營銷決策、指揮、監督、協調工作的有序統一。同時,銷售策略有效執行,強力推進“直分銷”模式,實現了各方利益捆綁、資源整合和團隊穩定。此外,通過快速調整産品配額、費用和價格政策,泸州老窖在2017 年全面理順了價格體系。而通過實施“雙124”工程,國窖1573、窖齡酒和特曲3 大品牌已在全國範圍內掌控數量衆多的核心網點,有效保障了泸州老窖銷售策略切實落地。

廣告投放更加精准,圈層培養影響擴大。品牌升空,泸州老窖利用衛視、電台、自媒體、戶外廣告等媒體渠道進行立體宣傳,成功在裏約奧運會女排奪冠之戰、博鳌亞洲論壇、杭州G20 國際首腦峰會等重大活動中植入品牌傳播;在北京、上海、廣州等戰略市場完成大量戶外廣告的精准布局,大幅提升品牌曝光率與美譽度。品牌落地,泸州老窖在全國重點城市舉辦多場“七星盛宴”與“時光記憶”品鑒活動;成功舉辦國窖1573 封藏大典、中國白酒領袖峰會、中國首席白酒品酒師年會、中國濃香炫未來暨泸州老窖首批雞尾酒配方發布會等重大活動,提升品牌高度、擴大企業影響力。

人才培育力度全面加強。2016年,泸州老窖啓動員工專業級和行政級“雙通道”職業晉升機制和分層激勵考評機制建設,完成了營銷、生産等重要板塊的崗位清理工作,進一步提升了企業生産力。

代表企業:汾酒

核心觀點:中國酒魂的“骨子裏時代”

汾酒“十三五”主要經濟指標爲:兩個200 億元、兩個翻番,即營業收入和資産超過200 億元,白酒銷售收入和集團利潤翻番。從2012 年——2017 年汾酒所下的功夫實現突圍來看,要在2018 年實現百億,未來5 年實現“62210”的目標,汾酒將注重“文化力”向“營銷力”的轉變,注重“營銷文化”向“飲酒文化”的轉變,注重“投資驅動”向“創新驅動”的轉變,可實施的途經主要在以下幾個方面:

混改仍是重頭戲,需深度推進。自 2017 年2 月汾酒集團與山西省國資委簽訂三年任期經營目標考核責任狀以來,混改動作推進迅速。 隨著人事權下放,實現“組閣制”,高考核目標制定和激勵兌現等,機制變革對業績提振作用明顯,公司于 2017年實現歸屬于上市公司股東淨利潤同比增長40%-60%。在2018 年2 月,汾酒集團向華潤集團附屬公司轉讓其所持有的山西汾酒約11.45% 的股份。可以預見的是,華潤的入股,山西汾酒從治理結構、決策體系和激勵機制等方面均有轉變,股權結構得以優化。畢竟,華潤集團作爲多元化的央企集團,旗下擁有雪花啤酒等知名快消品牌,入股汾酒無疑將會極大地推進汾酒的混改效果。但是,從目前來看,對于汾酒來說,華潤的進入還只初步介入,尚未有更大的動作。對于汾酒來說,混改仍是未來幾年的重頭大戲,要取得更大的進展還需要在更深的層面去推進。

持續提升營銷能力建設。著力在整個公司貫徹全員營銷理念,充分借助當前品牌和文化傳播攻勢,以打好重點營銷陣地戰爲手段,“強隊伍、強渠道、強標准”“聚心、聚力、聚勢”,“建隊伍、建渠道、建標准”,以市場秩序管控爲抓手,聚焦核心市場,核心渠道,核心産品,打出適合汾酒未來發展的營銷組合拳,全面激活汾酒市場影響力和銷售力。

持續加強理論和文化建設、傳播。繼續持續加強品牌規範、品牌整頓和品牌塑造工作,優化“1+2+N”品牌格局(汾酒+ 竹葉青、杏花村+ 個性化品牌),實施大汾酒戰略,把杏花村、竹葉青同樣打造成超級品牌,從而構建大汾酒品牌航母。

不斷完善中國酒魂信仰理論體系,加強汾酒核心競爭力的文化傳播,以深厚的汾酒文化爲引領,把悠久的曆史文化和工匠品質作爲汾酒的獨特標識,講好汾酒故事,加大傳播力度,進行有計劃、有節奏、與市場同步的整合營銷傳播,將汾酒的品質文化曆史核心競爭力優勢真正轉化爲消費者認知,轉化爲産品附加值和核心競爭力。最重要的是,汾酒從原

來的中國酒魂轉變爲“骨子裏的中國”,這樣的品牌人格化與消費者拉近了距離,應該以《中國酒魂》爲統領,以“骨子裏的中國”的價值訴求,將使汾酒老大順利歸來。

強化危機意識,“走出去”布局全國。根據山西汾酒2016 年年報和2017 年中報顯示,山西汾酒省內營收一直遠高于省外,以2017 年中報爲例,山西省省內營收爲20 億元,省外僅爲13.9 億元,且與2016 年相比,省內的營收占比有上升的趨勢。山西汾酒之所以沒能布局全國市場,原因在于山西市場以及鄰近的華北地區市場足夠廣闊,且沒有較強的競爭對手而導致的。但是,在競爭激烈的四川、淮河白酒生産區域,往往是強敵環繞,對于汾酒來說,還需多幾分危機意識,汾酒應該去擔當,比如團結全國所有清香型白酒到各個省份去大衆推廣與體驗營銷,將品類大旗扛起來,團結小兄弟,就像“黔酒中國行”那樣,讓清香氛圍形成全國之勢方爲大道。

反思五年:

六大經驗爲未來護航

回顧白酒發展曆史,白酒發展與經濟、消費升級趨勢密切相關,而驅動中國白酒消費的核心因素是固定資産投資,且白酒行業産量增長滯後固定資産投資增速約2 年。

當下,“十三五”剛度過開局之年,中國經濟“破繭期”到來。2017年前三季度,中國GDP 保持了6.9%的增速。與此相應,“新消費時代”正在崛起。這背後的驅動力,正是宏觀經濟基本面展現出來的複蘇信號。這個信號進一步解讀,正是得益于大消費類經濟的比重正在日漸提升。反映在白酒市場,最典型的例子是高端白酒引領白酒價格整體上揚。

隨著大消費新時代的崛起,以及國家開始強力部署建設現代化經濟體系,再加上白酒行業日趨成熟,消費日趨理性,白酒的增長仍將持續,白酒的未來走勢將繼續看好。

但是,我們也清楚地看到,酒行業告別寒冬邁向春天的步伐雖然在加快,卻更集中于一、二線酒,三線白酒分化仍在。這主要在于白酒行業內外部制約條件仍未發生根本改變,白酒業內競爭白熱化和保增長雙重壓力依然巨大。

所以,我們判斷,未來十年,白酒行業將迎來強分化的“白銀十年”!

那麽,白酒行業如何抓住“白銀十年”契機,迎來快速發展?細化到各個白酒企業,又該在業內如何凸顯出企業核心産品差異化優勢,又能否通過業外布局多元化投資以抵消業績增長乏力的困處?

通過反思已經結束的這五年,我們總結了六大經驗。

經驗一:滑鐵盧總是有的,修煉內功方爲上策

在2012 年爆發的塑化劑事件沖擊下,白酒業十年的“黃金美夢”開始出現破滅的征兆;緊接著是2013年,國家限制“三公”消費、禁酒令、中央“八項規定”等政策出台,塑化劑風波等,直接刺破了高端白酒的“黃金美夢”,價格大幅下滑,産品出現滯銷,市值蒸發,轉型中低端,業外資本入侵……白酒大勢不好已成定局。

數據顯示,2013 年上半年的白酒行業增長速度放緩了,而且是腰斬式放緩。2013 年1-6 月份,白酒累計銷售收入2402.13 億,同比增長10.71%,而下半年的數據更不容樂觀。

爲什麽2013 年會成爲白酒的滑鐵盧?究其根源,經曆了黃金十年的白酒本身就早已是快要崩盤的“堰塞湖”,一邊是消費需求受限,而且看起來將持續一個不短的時期;一邊是從渠道商到消費者一起緊捂的錢包,行業流動的資金量將明顯減少,行業大勢不好已然顯現。2012 年的塑化劑風波和限制“三公”消費等讓崩盤加速而已,面對此大勢,白酒無能爲力,只能埋頭苦練內功、期待厚積薄發。

事實上,白酒行業的發展如同經濟發展一樣,據經濟學家總結,全球在十年左右就會出現一次經濟危機,對于白酒一樣,1997 年山東秦池之後白酒沉寂到2003 年,2003 到2012 年就是中國白酒的黃金十年,十年之後五年深度調整,到今年的好征兆,這樣周期性的變化已經說明滑鐵盧不是怪物,而是一種規律,當行業下行之時關鍵是我們不要自亂陣腳,亦是誰的內功修煉更出色,恢複的程度就越高,時間也越早。

經驗二:上下半場見分曉,渠道根基與品牌提升是必補的課

于是乎,我們看見最早重建渠道、推出522 極致工程、打造新江蘇樣板市場的洋河,恢複速度遠超同類酒企;在渠道方面不斷深耕的古井營收始終正增長,成爲調整期上半場的佼佼者。而茅台、五糧液等巨無霸企業也正是在此時開始補上精耕渠道的課,方爲下半場的遙遙領先打下了根基。

而到了調整期後半段,當大部分酒企在渠道等基礎建設等方面取得一定階段性成果之後,恢複品牌信心又成了修煉的核心,于是乎,在調整期下半場酒企間的比拼又集中在了品牌價值提升方面。于是乎,我們看見了茅台、國窖1573 今天的遙遙領先,甚至于汾酒、水井坊、西鳳等老名酒也贏來了跨越式發展。

回首五年曆史,正一堂咨詢機構董事長楊光認爲,黃金十年的瘋漲讓大部分酒企欠下了渠道、網絡等基礎性建設的課。所以,在調整期上半場,酒企必須先補上這一課。而這也是洋河等將企業重心向下延伸的企業率先回暖的根由。當大多數酒企的基礎性建設工作初見成效時,因品牌而形成的內生拉力又成爲了企業複蘇與發展的緣由,于是乎泸州老窖等將企業重心向上拓展的企業在下半場實現了趕超。而洋河重磅推出手工班,其實也是在高端制空權方面進行補課。

經驗三:平穩者仍然平庸,自我革命者才能優秀

在行業深度調整期,當絕大部分企業都陷入U 形谷底時,青青稞一直保持穩定,但卻在行業全面複蘇的2017 年遭遇“下行”,不僅在五年來首次出現營收虧損,淨利潤相比上一年度更是“腰斬”,甚至不足1 億元。

反觀泸州老窖,由于對行業的判斷和應對不力,在行業調整之初可謂是跌入谷底。但痛定思痛之後,泸州老窖開始全方位、大力度的變革,營收和淨利潤都創下了上市白酒企業最大調整幅度的紀錄。

對比青青稞酒與泸州老窖兩大案例,對于白酒企業而言,平穩意味著發展受阻,而能自我革命者方爲優秀者。其實早在此之間,茅台與五糧液之間距離的逐漸拉大也與此有關。

而這一輪調整中,茅台集團調整力度前所未有,以發展戰略轉型、營銷策略轉型、管理模式轉型爲核心的“三個轉型”和以公務消費向商務消費轉變,高端客戶向普通客戶轉變,專賣渠道向直銷渠道轉變,被動營銷向主動營銷轉變,國內市場向國內外市場並重轉變爲重點的五個轉型,改革後茅台走出了具有行業特色的轉型發展之路,並在2017 年底取得了白酒銷量、含稅收入、利潤總額增幅均達50% 以上的超高業績。

讓人欣慰的是,在本輪調整臨近尾聲,五糧液這只巨無霸,西鳳與汾酒等老牌名酒也都紛紛開啓了企業的“二次革命”,爲行業帶來了良好風氣。

經驗四:定位定天下,白酒進入擠壓式增長階段

隨著高端白酒價格逐步企穩,中高端白酒也將重建價格體系,重尋品牌定位。飛天茅台、五糧液作爲行業的價格標杆逐步穩定後,其他中高端酒也必須重尋品牌定位,精准地瞄准最主要的競爭對手,從對手盤子中搶食,以擠壓式發展尋求生存空間。

在這一前提下,如何找准定位成爲影響白酒發展態勢的關鍵。比如郎酒以“兩大醬香白酒之一”的戰略定位,讓青花郎直接對標飛天茅台,而五位一體的宣傳,再加上通過全國各地800 多場“青花盛宴·中國高端醬酒鑒賞荟”和價格對標飛天茅台,目標是占領茅台酒部分轉投資品後騰出來的飲宴市場,謀求在未來五年單品實現年銷售收入100 至200 億元。而茅台的漲價自然讓青花郎變爲最大受益者,在1200 元區間成爲了唯一的代表品牌。

同樣,茅台以國酒定位收獲成功之後,2017 年俨然中國酒業的“國酒”爆發年。從“濃香國酒”到“清香國酒”,再到“盛世國酒”乃至黃酒品類的“國酒複興”口號,其目的都在占位“國字號”進行戰略差異化經營。在商業的角度,“國”字號具有壟斷性與排他性,占位成功或占位舉動都對提高品牌知名度有極大的益處。“國字號”可以有效積累企業品牌資産,從而形成企業綜合競爭優勢與核心競爭力,還可以有助于壯大細分市場,從而驅動與加快全行業的轉型升級。毫無疑問的是,一旦作爲具有價值含量的標簽,“國字號”附屬在某品牌上,它帶來的市場效應、經濟利益、無形資産的擴張,都會給這個品牌、産品帶來非常大的益處。

經驗五:成敗系列酒,全國性名酒VS 區域名酒阻擊戰全面爆發

高端酒高速發展時期,以中低端爲主的系列酒發展備受壓制。過去幾年中高端銷售承壓,消費市場轉向大衆,迫使高端酒企轉向發力系列酒。

分析白酒這五年來的舉措,茅台、五糧液、泸州老窖等系列酒單獨運營是非常明顯的。而單獨運營其中極爲重要的一點就是完善了系列酒的層次體系。

茅台系列酒從獨立運營初期的“三茅一曲四醬”到後來的3 個全國性品牌+3 個區域性品牌再到如今的每個系列3 款酒(成熟款、新品款、培育款),其戰略有章有法,無論從産品的定位到形象都讓人眼前一亮。在2017 年,茅台醬香系列酒首次實現了雙增長,並跻身白酒十強之列。今年1 月,茅台醬香系列酒銷售指標再創曆年同期最高水平,繼續保持成倍增長的良好態勢:完成銷量3352 噸,較去年同期同比增長154%;實現銷售額8.9 億元,同比增長187%,單日銷售額最高達到1.6 億元。

系列酒亦是五糧液未來重要增長點。在2014 年,五糧液接連拿下河北、河南地方酒企的初衷即是爲了鋪路系列酒。而在推出價位更符合中端消費者的五糧頭曲、特曲後,亦宣布在2015 年實行品牌與系列酒的獨立運作,成立五糧液系列酒公司。至此之後,五糧液系列産品布局、消費者群體定位、價格體系和渠道設計建設、團隊打造、流程梳理與優化等方面都取得了飛速發展。

泸州老窖在過去國窖1573 發展受阻之後,也開始抓老字號特曲、窖齡酒等系列産品,並在新帥上台之後確立了五大單品和專營公司模式,至此,泸州老窖從上至下的産品線建設全面成型,而窖齡酒、特曲、頭曲、二曲也和國窖1573 正式並列。

2018 年,茅台系列酒提出80 億元目標,而五糧液系列酒更是劍指100 億。顯然,在“擠壓式”存量競爭的環境下,以茅五系列酒爲代表的名酒實現跨越式增長的背後必然是衆多地方品牌的坍塌甚至退出曆史舞台。但在生存面前,面對已經下沉到各個市場搶地盤的名酒系列酒,全國各個區域的品牌怎可袖手旁觀把自家市場拱手相讓?這場從中低價位延伸到次高端的拉鋸戰、反擊戰和保衛戰已經打響,並將成爲未來酒業又一關注焦點。

經驗六:不得不服“老”,老名酒潛力爆發

通過近五年的白酒財報數據可知,在一線白酒品牌全面複蘇的同時,仍有大量區域性酒企和二三線酒企處境艱難,白酒的集中度在提升,行業兩極分化也在加劇。僅2017 年一年,山東和安徽等地分別有十幾家中小微酒企退出市場,其他衆多中小微酒企更是在夾縫中求生存。

從企業端來看,目前白酒企業業績增長是結構性的,實質是以茅台爲首的一線高端白酒品牌和以上市白酒公司爲代表的第二梯隊白酒企業的複蘇,而這些企業都經過了曆史積累和時間積澱,而大量區域性酒企和二三線酒企還需要在自身産品和品牌塑造上進行提升,轉變營銷模式和商業模式等,才可能在市場中保留一席之地,這需要足夠時間和充足的資金。

從産品端來看,雖然白酒行業整體向好,但也只有兩款産品擁有絕對的主導權,一款爲飛天茅台,一款爲普五,其余品牌仍難以做到主導産品的市場價格。即使是當下的春節旺季,高端産品仍以茅台、五糧液銷售最佳,而國窖1573 作爲傳統名酒也較洋河夢之藍更受消費者青睐。

從價格端來看,白酒行業“黃金十年”在2012 年戛然而止,行業步入寒冬。經曆了五年的深度調整期,白酒企業拼搶的“主戰場”早已轉向商務市場和個人消費市場。在消費升級大趨勢下,白酒企業開始用提價的方式完成渠道價格秩序調整和産品價格張力。也就是從2016 年開始,白酒逐漸地有價格回暖的迹象。但是,消費者顯然對知名度高、美譽度高的品牌白酒更加青睐,這也是具有品牌、産品、渠道優勢的企業在此次白酒行業回暖中表現尤爲明顯的根本原因。對此,中國酒業協會副理事長兼秘書長宋書玉表示,最終博取市場的不僅僅是價格。

全新五年:

強分化的“白銀時代”

産品生命周期分爲導入期、成長期、成熟期、衰退期,白酒産業周期也具有從發展期、上升期、高峰期到低谷期的周期性。中國白酒曆經了上世紀90 年代的發展期後,在2003-2012 年進入了白酒行業第一個産業發展周期,經過十年黃金時期的高速發展,政務、商務公款消費將中高端白酒以及地方中高端白酒消費推向了高潮。但從2012 年開始,在限高、反腐、返樸等宏觀政策影響下,中高端白酒開始陷入了政務消費乏力、團購營銷失靈的迷茫,面對增速放緩、

增長乏力,一二線白酒企業多數不知所措,行業開始進入減速增長周期。

五年調整,的確不同于曆史上任何一個時間的調整,這輪調整更徹底、更全面、更見刀見血,所以稱之爲“深度”,就是以犧牲了部分爲代價的調整,就是以淘汰出局的結果爲調整,那麽對于未來很多人認爲“迎接新黃金十年”,我們認爲應該更爲理性與科學判斷,我們應當知道黃金十年,是整個行業無論大小、無論優劣都瘋狂增長的十年,是整個行業少了理性更多土豪的十年。社會在進步,文明在增持,人民更理性,我們不需要胡子眉毛一把抓,歪瓜劣棗都發財,而是要旗幟鮮明地提出讓假冒僞劣無處藏身,清出害群之馬,讓行業進入高質量的增長,這就是白銀十年與黃金十年最本質的不同。

以“擔當行業道義、洞察市場先機”爲辦刊方針的《新食品》特邀請行業資深人士以“白銀時代”爲主題,從不同

角度對行業未來發展趨勢作出預測。

從酒業未來6 大趨勢看企業未來前景

—— 正一堂營銷咨詢公司董事長 楊光

以茅台、泸州老窖、江小白、花冠、迎駕貢酒等爲代表的在2015 年後率先崛起的企業,均是對未來做出了戰略預判,並能夠快速決斷、承接未來趨勢。所以,站在未來看現在對于白酒企業未來良性發展至關重要。

趨勢一:頭部競爭時代來臨

在楊光看來,行業領頭羊茅台憑借50% 以上的增速步伐和市值翻倍的行業拉動勢能,以及目前行業大型企業增速明顯快于中型企業,中型企業明顯快于小型企業的現狀。使得行業開始向高端名酒化、次高端省酒化、從高端線向大衆線延伸的三大方向集中,頭部競爭時代正在加速來臨。

趨勢二:“品類山頭新時代”開啓

在名酒品類的強勢擠壓下,省酒品類的企業高端定價權、消費者對話權、大衆統治權等正在面臨威脅,而過去一年多以來以衡水老白幹的老白幹型、仰韶彩陶坊的陶香型、迎駕貢酒的生態酒、花冠花之冠的魯雅香等爲代表的品類創新發展中,區域品牌未來的“品類王”和“區域王”打造路線逐漸清晰,也宣告了行業未來品類山頭時代的開啓。

趨勢三:“次高端戰略”開啓最龐大市場

隨著5 億規模的中産階級新時代的深入,以及茅台、五糧液、國窖的漲價都爲次高端市場預留了巨大空檔機遇,而水井坊等次高端品牌的高速增長也在印證這一市場的增勢,楊光甚至指出,次高端將成爲2018 現象級戰略。而對于省酒品牌來說,只有不斷拉高品牌檔次,謀求全新“定價權”才能獲得突圍空間和機遇。因此未來名酒高端品牌的下延競爭;省酒聚焦品牌的聚焦競爭;區域低端品牌的上延升級將成爲主流趨勢。

趨勢四:“新大衆線”成爲省酒新戰場

楊光指出,正一堂最新提出的新大衆線或將成爲省酒最後的紅利陣地及新戰場。具體來說,這一體系中應該做好傳統大衆線的60 元線的區域大單品和40 元線光瓶的核心打造,另外在20 元線小瓶酒層面構建特殊大衆線,同時省酒品牌通過全省化戰略實現新品類消費者鞏固,深度全省化資本和強化大衆線控制權。在實施中,做到以縣級單位爲突破口的扁

平化下沉,從邊緣區域崛起;在結構化調整中圍繞百元産品實現省酒大衆標杆現象;另外通過宴席市場的氛圍打造實現大衆酒引領作用。

趨勢五:“短渠道時代”成爲現象級

過去一年多的市場動態表明,如今名優企業在終端打造和覆蓋中正在從“一地一策”向“標准化”打造延伸升級,其中廠家組織直控終端,將成爲高端酒、次高端酒渠道的決勝法寶。楊光以彩陶坊的廠方主任和廠方業務的組合掌控全部銷售終端、國窖辦事處的省區直營公司把握核心銷售終端以及茅台通過專賣店的強化等案例,指出名酒、省酒正在全面

直控終端的趨勢。

趨勢六:省酒“新名酒”運動

隨著企業戰略的調整,在行業回暖期開啓後,省酒品牌開始大舉登陸央視,開啓了省酒名酒化運動。例如衡水老白幹強勢登陸央視一套電視劇;迎駕貢酒植入央視新聞聯播報時;仰韶彩陶坊圍繞文化力打造贊助央視百家講壇等,這些圍繞央視平台的主流化價值彰顯都是省酒品牌自信的體現和力量的展示。

白酒未來11 個戰略發展趨勢預測

—— 卓鵬戰略機構董事長 田卓鵬

中國名酒五年年報數據是中國酒業發展現狀與趨勢預測的晴雨表;2016 年是中國名酒集體回暖、量價回升、增速分化的拐點。通過對中國名酒                 五年年報數據分析與中國名酒近五年關鍵發展戰略舉措總結歸納,筆者得出中國名酒未來競爭戰略十大發展趨勢與二十個營銷軍規!

白酒向品牌化、向精品化雙集中

在中國白酒行業新一輪增長態勢中,盡管行業低速發展,但龍頭明顯優于行業。名酒呈現向品牌、大單品集中化的趨勢。近年來,茅台、五糧液、郎酒等名酒持續“減肥”,品牌瘦身、削減條碼成爲其重要舉措。

競爭態勢的轉變,促使現在的白酒産業必須投入比過去多出若幹倍的精力、財力和資源來搶占市場。但企業的資源都是有限的,如何把有限的資源投放到超高強度的競爭中去?答案只有集中,把資源向大單品集中傾斜。

新態勢下,如果名酒的大單品不突出或者缺位,必然導致其未來增長動力的缺失。

白酒進入一高一低雙驅動戰略時代

當下高端酒之爭越來越激烈,産業集中的趨勢愈發明顯。向上看,驅動名酒發展的都是一高一低戰略。行業龍頭茅台,除了坐擁高端酒塔尖的飛天茅台外,其系列酒表現也很突出;五糧液除了水晶瓶五糧液,也注重對價格帶向下延伸;洋河、古井等名酒也呈現出相同趨勢。

向下看,消費者叠代,商務升級,大衆光瓶酒的升級,高線光瓶酒的崛起,也是一高一低雙驅動戰略時代的具體表現。未來,350 元及以上的價格帶,必然成爲名酒間爭奪的主戰場。

中國名酒進入品牌+ 資本雙驅動戰略時代

在中國白酒行業這一輪增長態勢中,15% 的酒企在增長,但高達85%的酒企仍處于調整期。究其原因,是資本的缺位。以國窖1573• 七星盛宴爲例,國窖1573 的七星盛宴今年計劃覆蓋全國14 座城市,總場次達36 場,給予相對年輕政商務精英在産品之外的極致的體驗。

對于普通酒企而言,同樣的活動,兩者之間花費與體驗度的對比落差自不必說,這也是中國名酒進入品牌+資本雙驅動戰略時代的主要原因。

白酒進入消費體驗化+ 引領年輕化雙引領戰略時代

當前,高端白酒已經進入消費者深度體驗時代;新的消費人群所追求的也不再是單純的産品服務,而需要更高層次的消費體驗。名酒如茅台推“茅粉節”、五糧液加強區域聯誼會、國窖1573• 七星盛宴等,都是爲了推動品牌與目標消費群體實現更多互動體驗。

此外,消費場景的年輕化,將促使名酒要從終端到消費端進行轉移。例如,泸州老窖、汾酒等名酒紛紛進入雞尾酒市場,目的是引領消費場景的年輕化。未來,“消費體驗+ 引領年輕化”的雙引領戰略,將成爲名酒的一大趨勢,而茅台、泸州老窖和汾酒無疑是走在前面的。

白酒從主業和實業競爭到産融+ 市值管理雙競爭戰略過渡

過去的中國白酒行業習慣于把目光聚焦于行業價格及市場銷售上,但名酒間下一輪的競爭即將演變成産能化和市值管理。在資本的鼓動下,茅台2017 年的市值飛漲,最高時甚至突破9000 億大關。當下,越來越多的名酒將在市值上與國際接軌。未來,名酒之間將不再是銷售體量的競爭,而是轉變爲市值競爭。因此對市值的管理就顯得尤爲重要,也必將成爲名酒企的戰略所需。

此外,集團與集團的競爭將成爲名酒的又一趨勢。名酒在資本充足,盈利水平足夠,擁有大量閑置資金的情況下,如何通過産融讓資金和資産進行升值,最終市值提升,這將成爲未來名酒之間新的命題。換言之,名酒的投資方向將決定其未來發展方向,也將改變未來的競爭格局。

白酒進入國內精耕+ 海外布局雙發展戰略時代

名酒的國際化是近幾年熱議的話題,茅台是其中的代表。數年來,茅台在海外市場表現優越,屢有動作,包括最近非洲五國行的品牌推介活動,成爲其增長的新亮點。此外,五糧液、泸州老窖同樣積極布局海外市場。

因此,可以預見的是,未來的中國名酒一定是國內競爭和海外布局的雙發展戰略時代。

大國崛起的新形勢下,伴隨著民族自信、文化自信,中國在世界影響力的日益提升,在國外,走出國門的中國名酒將成爲當地市場的投資新機會。攘外必先安內,因此,未來名酒國內化布局必然出現精耕化的趨勢,名酒或將構建出一個扁平化的大局,廠商一體化將成爲新趨勢。

白酒進入品牌位置+ 品類位置雙位置競爭時代

名酒之所以成爲名酒,是基于其良好的品質,同時還有其難以複制的特色,並成爲了其品類的代表。未來,名酒間的品類競爭,將尤爲關鍵。洋河提出“綿柔+ 新國酒”,泸州老窖提出“濃香+ 國酒”,以及郎酒提出的“兩大醬香白酒”,都是對品牌位置、品類位置的爭奪。

名酒未來的競爭必然會發展成超級品牌間的競爭。而超級品牌是超級品類+ 超級符號的打造。名酒都是超級品牌,那麽超級品類是否突出,超級符號也就是名酒的超級大單品是否夠分量,這必將成爲名酒間競爭的制勝法寶。

白酒將進入品牌+ 超級IP雙推廣時代

新零售時代下,渠道革新及品牌IP 化成爲重要驅動。白酒行業的三大IP,一是名酒品牌、二是名酒掌舵人、三是名酒的總工程師。

近年來,袁仁國、李寶芳、李曙光、劉淼、林鋒、李秋喜等爲代表的白酒業界大佬的活躍,造就了品牌+ 超級IP 雙推廣時代的來臨。名酒品牌掌舵人頻頻現身,將自身與品牌相綁定,無形中提升了品牌影響力,這是名酒具有的獨特能力。2017 年秋糖刷爆業內朋友圈的“泡面哥”李秋喜正是這一現象的體現。

白酒將進入線上+ 線下智能化雙零售時代

新態勢下,通過對名酒銷售舉措的分析,可以看出智能化+ 大數據+新零售一體化是名酒間的趨勢。以茅台雲商爲代表,茅台雲商在近五年來,不僅形成了B2B、B2C 的品牌,還起到了對茅台産品的量價調控作用。五糧液則推動五糧e 店,布局線上+線下,店內+ 店外,服務+ 零售的新零售模式。

以“雙十一”爲例,銷量上,茅台、五糧液、洋河、泸州老窖等名酒搶占了大量市場份額。換言之,線上+ 線下智能化雙零售的戰略布局和戰略舉措將成爲改變名酒競爭格局的新方向。

白酒進入體制創新+ 機制創新雙創時代

今年以來,中國白酒市場增長勢頭強勁。從2017 年三季報看,各大名酒增勢喜人。以汾酒爲例,其在中國白酒行業新一輪的增長態勢中,交出了超增長,超增速,超活躍的成績單。除了結構調整、消費轉型、渠道下沉、營銷升級等基本面,歸根到底還是汾酒混改後體制機制的創新。

未來,名酒的混改必將成爲釋放酒業新一輪增長的紅利。各大名酒廠在體制創新和機制創新的趨勢下會進一步激發其體制和機制的活力,這也將成爲未來競爭的焦點和關鍵所在。

合夥人制和阿米巴

將成爲影響白酒未來的新模式

未來,傳統雇傭關系、傳統的廠商關系將受到新挑戰,合夥制創業將成爲新酒商、新酒企面臨的新課題,特別是對于新酒商來說這是一個很可取的機會,通過機制的創新把有能力的職業經理人、經銷商變成合夥人,如何用新的體制、用股權激勵、利益共享的方式來刺激這種商業模式的變革呢?對酒企是個全新的命題。

未來5 年酒業變局猜想

—— 海納機構 胡吉洲

2017 年對于名酒來說,是量價齊飛、強回暖、高景氣之年。但是經曆了2012— 2016 年的行業調整之後,我們清楚地意識到酒業全面繁榮的時代終將遠去,而業績數據也直觀顯示出“強者越強”的真相。進入2018年,我們以茅台、五糧液、洋河、泸州老窖、汾酒、古井等名酒的典型動作、財報業績爲核心要素樣本,對未來5年名酒發展趨勢做了大概判斷。

提價仍將頻繁

在白酒行業發展的黃金十年裏,高端白酒的競爭在價格層面體現得最爲直觀深入。名酒價格的提升被

視爲品牌戰的第一步。飛天茅台、普五、國窖 1573 之間的小幅多步提價呈現一種你追我趕的趨勢,提價時間間隔非常短,並且後期提價幅度也越來越大。因爲對于高端白酒市場而言,價格不是購買的決定性因素,但是當其他高端酒提價,某一品牌不提價時,可能被認爲不夠“高端”,反而影響銷量。

而茅台在時隔5年再提出廠價,再次打開名酒價格天花板。但與過往不同的是,茅台的價格曆史性突破的背後是白酒行業的複蘇和新一輪的向上趨勢,是消費升級、集中度提升和高端需求回暖共同驅動的結果。在經過量價齊升的黃金發展十年之後,白酒行業已經進入到一個較爲平穩的發展周期。過去産能持續高度擴張、量價齊升、整體性繁榮的局面不複存在。

從曆史的經驗看,白酒行業每一次趨勢起來之後都不會在短期內就結束,而是延續一段較長的時間,本輪向上周期至少還能維持三年以上,但隨著高端酒價格高企,供應量不斷增加,市場會找到價格和需求的平衡點,高速增長的黃金期之後會走向平穩。

産品線直指“高端”

每一輪白酒的複興期,都會出現兩個重要的“價格窗口”:一個是超高端品牌機會,即超越飛天茅台和普通五糧液的價格,曆史上有,酒鬼酒超過五糧液、水井坊超過五糧液; 還有一個機會是超高端産品,也就是本品牌的新産品或複興産品價格超越主力産品的機會,比如年份茅台、五糧液、口子窖20 年。這一輪千萬不要看一個品牌産品怎麽向下走的能力,一定要看怎麽向上走的能力。

在行業向上期,衆多名酒産品線開始躍升一級,瞄向高端,以期一搏,這是我們在未來幾年,會集中看到的行業趨勢,名酒品牌會集中紮堆高端、次高端價位。

高端酒擴容是不爭的事實,高端白酒還會持續擴容。高端酒的擴容,一方面在于社會經濟的發展、國家貨幣政策等宏觀環境有關;另一方面,過去五年的酒業調整期,事實上也是高端酒消費的積累期、儲蓄期。回看2012 年,事實上2000 元/ 瓶、1500元/ 瓶的消費價位,在當時市場份額已經很大,相信未來會有相對較長的爆發周期。

價位要深度不要廣度

在經曆砍條碼的熱潮後,主流酒企都感覺到了新階段,聚焦産品,成就大單品的必要性。消費者的選擇越來越趨向于大單品,品牌意識越來越強,酒業的多産品彙量好日子已經一去不複返了。

在品牌策略當道的酒業新時代,用更少的具備競爭力産品實現更多的銷售額符合新消費的趨勢。“不要一千種,只要那一個”。行業整體驅動力將由量增驅動爲主演化成價增驅動爲主。

同時,在消費者心智認知中,越少就意味著越清晰,價位認知和産品認知也越來越強,逐漸成爲價位代表,形成雪球效應。

而在過去的黃金十年,我們看到酒廠大躍進、新條碼很多太多非常的多, 很多酒企在此間也開啓了百億工程、千億規劃。高端白酒,迎來了有史以來發展的最快、最強期。不過,遺憾的是居然沒有一個新品牌能跑出來(藍色經典、古井原漿是2005 年前就推出了),在白酒業過去黃金十年最頂峰的節點之上,居然沒有一個新品牌、一款産品能被設計或開發出來。現在回頭再看,真的是太意外。

但這輪行業調整之後,茅台、五糧液、泸州老窖等品牌都認知到這一點,未來5 年,砍品牌、減條碼,真的是件“偉光正”的事!

品牌大戰愈演愈烈

名酒品牌的“海陸空”品牌大戰將是未來5 年的主要品牌基調。

由于品牌意識的崛起,消費者更青睐有品牌品質保證的産品。白酒屬于傳統的有文化附著力的行業,最高壁壘是品牌。由于品牌的稀缺性,在行業分化的大背景下,市場向優勢品牌企業集中。在行業總量增長停滯的背景下,行業進入擠壓式增長的新趨勢。

名酒企以高端産品來實現結構升級,同時廣告力度也會明顯加強,以期提升品牌對消費者的黏性,同時,隨著行業百億巨頭的增加,規模效應顯現,寡頭壟斷正在逐步形成,惡性競爭明顯減少,企業實力已經比較雄厚,規模效應日漸明顯,消費群也比較穩定,而寡頭間産品也基本趨同,要蠶食對手份額只有不斷地推陳出新,玩出新的“花樣”,不過對手也通常會快速跟進,各家份額處于動態平衡中。

而在新的行業向上期,哪家品牌能在品牌大戰中勝出,“唯有懂得消費者,才能贏得未來”,我們也看到,諸多品牌已經開始蛻變,從拼嗓門到拼情感,白酒品牌塑造的進步毋庸置疑,但是我們看到這還遠未形成名酒品牌的潮流,我們依然可以看到很多的白酒還在不惜重金大嗓門地說年份、說曆史、談假大空的概念,就是沒有靜下心來去研究一下究竟

誰是你的目標消費群,究竟他們需要什麽?爲什麽要買你的酒?爲什麽要以現在這個價格買?白酒在非理性繁榮退去之後,必然會回歸消費品的本質,精細化的品牌營銷將是一把利器,如果把渠道推進比作地面進攻的陸軍,那品牌塑造則是超視距精確攻擊的導彈,他能直接俘獲消費者的心,讓地面部隊推進起來更加輕松順暢。總而言之,一句話——“只有懂得消費者,才能贏得未來”,希望名酒企業們能以此共勉。

渠道關系全面改變

消費升級帶來的市場繁榮對名酒而言是整體性的。消費升級讓很多原來喝不起茅台酒的人,現在可以喝得起了,不過這些新增消費者對于高端酒種還沒有一個忠誠度可言,他們的選擇將是全部都嘗試一遍,茅台酒、五糧液,甚至新銳品牌國窖1573、劍南春等都是嘗試的對象。以茅台爲核心的浪潮必將擴散到其他名酒身上。而從2016 年下半年至2017 年,無論是高端酒的價格走勢還是其他高端消費品(高檔轎車、瑞士手表、賭場等)銷量都顯示未來消費升級的空間廣闊。

經銷、消費端均加速囤貨。消費者主要出于預防漲價的心理來購買茅台酒,當價格真正上漲後,預購的茅台酒在宴請或禮品時更有面子,而且存放後的酒應該比新酒口感更好。

而名酒因爲稀缺、品牌等因素,量價將是黃金發展期最難掌控和平衡的。高端酒容易觸發泡沫的核心都有一個你不能拒絕的故事,其邏輯一言以蔽之,就是有一個正反饋機制:零售價格不斷上漲, 激發投資性需求,反過來造成供求關系進一步緊張,加速零售價格上漲。這種自我加強機制可能就是索羅斯所說的“反身性理論”。趨勢一旦形成,勢不可擋!

茅台作爲目前高端酒的旗幟,面臨的就是價格管控問題,所以茅台也應當感謝五糧液、國窖1573 等分擔了高端酒的供需壓力。而有問題,必然會觸發廠商、渠道關系變革。未來5 年,開了大衆消費閘門的茅台酒,限價以及圍繞限價開展工作,合理平衡拿捏好量價是其主要工作。比如隨之而來的是茅台的渠道關系將迎來變革:繼續提高自營比例(線上線下)、削減大商供應、茅台連鎖店模式改革或再擴張,而這本質上是一次渠道利益鏈的再分配。