頭文字C中糧酒業的 世界版圖

2018年2月1日第03期               2018-02-02       

序/ 暗流湧動“第三極” 當所有人都在談論葡萄酒“新世界”與“舊世界”的對壘之時,有一股力量正在試圖彌合新、舊概念重構新格局,它試圖打破新、舊裂痕,也企圖將新世界、舊世界與東方産銷市場進行“混裝”,美其名曰葡萄酒“第三極”。此類力量是誰?兩大企業,張裕與長城;力量背後的人物是誰?周洪江與李士祎;重塑國産酒形象,爭奪國際名莊資源正在兩大巨頭間上演。

/ 暗流湧動“第三極”

當所有人都在談論葡萄酒“新世界”與“舊世界”的對壘之時,有一股力量正在試圖彌合新、舊概念重構新格局,它試圖打破新、舊裂痕,也企圖將新世界、舊世界與東方産銷市場進行“混裝”,美其名曰葡萄酒“第三極”。此類力量是誰?兩大企業,張裕與長城;力量背後的人物是誰?周洪江與李士祎;重塑國産酒形象,爭奪國際名莊資源正在兩大巨頭間上演。

COFCO 這個對中國酒業舉足重輕的央企,不但擁有酒鬼酒、黃中皇等品牌,更重要的是曾經一手締造了長城葡萄酒“國産老大”的神話。隨之張裕換帥周洪江掌舵,而中糧早前就已經完成中糧名莊荟、中糧長城葡萄酒的“雙劍合璧”,一統到中糧酒業副總經理李士祎手中。顯然,張裕的換帥也折射出這幾年折騰的焦慮,更是警惕中國葡萄酒進入“C”時代,C 代表中國,在葡萄酒領域,C 更代表中糧( COFCO ),這也就是我們定義爲頭文字C 的思考與探索。

在兩強暗兵湧動之時,我們似乎嗅到了未來的市場硝煙,更多的頭文字C:COURAGE:氣魄。無論是名莊荟還是長城葡萄酒,李士祎接下的每一個擔子都不輕,卻從未畏懼並迅速找到突破口。

CONSUMER:消費者。李士祎精准捕捉消費升級時代的市場訴求,這才有了名莊荟在市場低迷時期發力造就今天的“ 名莊王國”。CHALLENGE:挑戰。市場是一個不見硝煙的戰場,李士祎超強執行力絕對是面對挑戰制勝的關鍵,就如同一上任長城葡萄酒總經理就燒出的五把火,每一把都直擊痛點。CONFIDENCE:信心。中糧酒業對于李士祎的信心,李士祎對于未來前景的信心,那就是世界葡萄酒走進了中國,中國也需要走向世界的“中”字品牌,這一宏偉版圖不僅是中糧了,更是張裕、王朝、新天等葡萄酒行業整體的中國式表達。

千裏之行,始于足下,創造全新的葡萄酒世界版圖,一切從“C” 開始。


CHINA WINE

行業激蕩:兩大巨頭的較量

近期的葡萄酒新聞,最引人關注的莫過于長城與張裕高層相繼換帥。張裕的換帥動作如此緊貼長城,似乎已經看出,這一次中糧酒業動真格了,繼擊潰一批老牌進口商拿下進口葡萄酒領頭羊地位後,中糧酒業又將“鋒刀”瞄准了國産葡萄酒市場。兩大巨頭的大動作將帶給中國葡萄酒市場怎樣的深遠影響?

期盼在寒冬中綻放

的國産葡萄酒

近年來,我國整體葡萄酒市場每年都保持著15%—20% 的複合增長率,並且從發展趨勢來看,未來的增長速度會越來越快。而對于國産葡萄酒來說,隨著消費升級,盡管2015 年行業有所回暖,但由于中國葡萄酒市場面臨著越來越開放和多元的特征,再加上進口葡萄酒的沖擊,仍然面臨巨大壓力和挑戰。

中國量變市場大背景下,中國葡萄酒市場未來將有極大的增長空間,這也是進口酒紛紛湧入中國的一個重要原因。在這個過程中,由于葡萄酒是南方影響北方、東部影響西部、發達影響落後,而越往經濟發達的地區的普及化程度越高,進口酒也就更受青睐;再加上國産酒在過去幾年由于品質等問題影響,很難得到消費者的完全信賴,所以進口酒未來幾年在中國市場的上升速度將非常快,而國産酒也就處在這樣一個過渡期——未來大增量空間發展的基礎上,國産葡萄酒受制于進口酒在中國市場快速發展。

在這個過渡期內,國産葡萄酒市場出現了三級分化。第一級:以張裕、長城爲代表,兩大龍頭企業的市場資源整合品牌集中度越來越高;第二級:國産葡萄酒的二線品牌跟企業,以新天、威龍、莫高爲代表,這些酒企將通過各方面調整來獲取市場更大份額,追趕第一級。第三級:國産酒莊酒,中國酒莊酒起步晚,但酒體品質相對更高,在市場中屬于一股新生力量,但受制于産量和品牌成熟度。然而從業績來看,國産葡萄酒始終是缺乏亮點,張裕這幾年交出的成績單差強人意,長城葡萄酒更是連續虧損30 個月。盡管如此,這兩者仍然穩坐國産葡萄的前兩把交椅,且具有絕對的話語權。行業複蘇的希望似乎也更多地寄托在他們身上。

由來已久的較量

從品牌上看,張裕和長城是國産葡萄酒市場的“雙雄”。王朝酒業曾經和長城、張裕並稱爲國産葡萄酒三駕馬車,2004 年以國産葡萄酒銷售收入74.37 億元的業績表現,與國內葡萄酒領跑企業張裕、長城一起占全行業總銷售56.2% 的份額。但停牌第二年,王朝酒業已經被競爭對手遠超,掉出一線葡萄酒陣營。

縱觀長城和張裕兩大國産酒龍頭企業, 曆史較量由來已久:

品牌理念差異:張裕以“愛國、敬業、優質、爭雄”爲經營理念,致力于進入世界葡萄酒酒業前列,成爲國際著名的葡萄酒企業集團。而長城則信奉“原料基地化、基地良種化、良種區域化”的經營理念,建成了國內規模最大,種植管理最標准的釀酒葡萄基地“華夏葡園”,改變了中國葡萄酒業先建廠後補葡萄園的病態發展模式。

“解百納”爭奪戰:2002 年,時任張裕集團公司總經理周洪江明確表示,“解百納”是張裕公司早在20 世紀30 年代就創立的葡萄酒品牌,是一個具有70 多年的品牌,而非一個通用的葡萄品種。而時任長城副總奚德智認爲,“解百納”是一個葡萄的品種,如果張裕注冊了“解百納”商標,對于整個葡萄酒行業而言將是一個巨大的打擊。2011 年持續了八年之久的“解百納”之爭終于畫上尴尬句號。張裕雖然保住了“解百納”商標的所有權,但卻不得不“松口”讓當時的中糧長城(煙台、華夏、沙城)、王朝公司及山東威龍這六家公司可以無償、無限期使用“解百納”商標,張裕方面無權解除商標使用許可,除張裕和上述六家公司外,其他葡萄酒企業不得再使用“解百納”商標。

布局高端産品線:隨著國內葡萄酒市場的回暖與發展,中高端葡萄酒的市場份額有所增加,張裕和長城也注意到中高端葡萄酒市場存在的潛力,並不遺余力搶占市場。張裕一直堅持坐實低端市場,搶占高端市場的原則,借助白蘭地在中國高端酒市場跑馬圈地。2018 年1 月,在長城葡萄酒40 周年慶典暨長城新戰略發布會上,長城發布最新定位:以“紅色國酒”搶抓中高端消費者。長城桑幹酒莊首席釀酒師甄釀赤霞珠幹紅葡萄酒2009 以千元以上的價位段讓“紅色國酒”定位落地,將雙方競爭擺到更爲清晰的位置。

國際化進程:海外布局一直是張裕拓展葡萄酒市場版圖的重要一子。張裕從2013 年起開始布局自有進口酒,取代原有的代理進口酒戰略,先後收購法國富朗多和西班牙愛歐集團、法國波爾多蜜合花等國外酒莊,密集開展海外並購。而長城方面從2008 年北京奧運葡萄酒獨家供應商到連續四年驚豔亮相博鳌論壇,從與法國首席釀酒師米歇爾• 羅蘭簽署了亞洲獨家品牌合約到收購酒莊,無不顯示著長城葡萄酒在推進國際化進程上的動作和決心。

新的博弈啓幕

2017 年9 月底,中糧酒業發布公告顯示,經公司黨委研究決定: 李士祎兼任長城酒事業部總經理; 江國金不再兼任長城酒事業部總經理。這意味著,李士祎在出任中糧名莊荟總經理的同時還將兼任長城酒事業部總經理,可謂肩負重任。

值得注意的是,在李士祎走馬上任長城葡萄酒同時,隨後張裕也宣布進入“周洪江時代”。2017 年12 月,時任煙台張裕集團有限公司董事長、煙台張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長的孫利強功成身退,已在張裕公司工作多年並遊刃有余的周洪江穩穩接過接力棒,或開創另一個屬于張裕的時代。

從年齡上看,周洪江和李士祎均年富力強。煙台市國資委主任衛京曾在公開場合如是評價周洪江:“思維敏捷,工作有激情,接受新事物快,分析問題有深度有高度,現代企業管理理念和意識比較超前;思路清晰,企業經營管理能力強……”而李士祎帶領中糧名莊荟以黑馬姿態奮力突圍,短短三年時間連鎖店達到400余家,覆蓋全國30 個省份,終端店超過6 萬個,深入合作全球中國知名酒企,實力同樣不可小觑。

面對“內憂外患”,如今張裕和長城都亟待突破。此次兩軍換帥,或將雙方轉正推向另一高度,但不可否認的是,在這種“良性友好”的競爭機制下,將給國産葡萄酒帶來更多的可能性與發展。對于周洪江來說,此次接任董事長主要有兩大任務:國內市場上,繼續保持行業第一的地位,積極面對進口酒對國産葡萄酒的沖擊;國際市場上,充分利用“一帶一路”等倡議,實現走出去的戰略。對于李士祎來說兼任長城酒事業部總經理的挑戰也不小。長城葡萄酒業績增長乏力,除了受宏觀環境影響外,也與企業內部運營模式息息相關。李士祎勢必進行大刀闊斧的改革。

CHALLENGE

擺在李士祎面前的五座大山

從2017 年7 月初中糧集團發布《關于公開選聘長城酒事業部總經理的公告》面向集團內外公開選聘長城酒業事業部總經理,再到李士祎在“海選”中勝出;這一結果既讓中糧酒業迎來全新的經營格局,也讓長城品牌給業內更大的想象空間。無論是業績問題還是渠道問題,在衆人的期盼中上任長城葡萄酒總經理的李士祎無疑面臨巨大的挑戰,冰凍三尺非一日之寒,長城這副重擔有多“重”?

“拖後腿”的國産葡萄酒

在國産葡萄酒整體萎靡的現狀之下,長城葡萄酒的表現也差強人意。據中國食品的2017 年半年報顯示,其酒類業務收入爲13.81 億港元,同比增長12%(人民幣口徑),但這一增量主要來自進口酒業務;而長城葡萄酒同期銷售收入下降8%(人民幣口徑),顯然,是給整體業績拖了“後腿”。

長城葡萄酒的這一業績置于國産葡萄酒行業同樣缺乏競爭力。而張裕公司在2017 年上半年實現營收27.67 億元人民幣,同比微增0.51%,其中葡萄酒業務營收21.51 億元,比上年同期下降1.21%。

要扭轉長城葡萄酒的不利形勢,回歸市場強勢地位,對于長城和李士祎來說任務可不輕。不過,李士祎走馬上任之後也迅速找到國産葡萄酒“拖後腿”的症結所在,同時也對長城的未來走向做出了自己的判斷:“中國葡萄酒産業發展經曆了一些波動,面臨一些困難。但在我看來,中國的葡萄酒不會走日本的老路,而是會走美國等新世界葡萄酒産業的成功之路,會成爲‘舊世界’、‘新世界’葡萄酒之後的‘世界葡萄酒第三極’。

SKU 多,大單品不突出

上世紀90 年代末長城葡萄酒的營銷模式主要是大客戶制( 大經銷商),大經銷商雖然産生了很大的銷量,但同時也造成了産品體系的混亂。“當時每一個大客戶都有自己的一套産品體系,長城葡萄酒便有了衆多的分産品,主打不同的概念在不同的渠道去銷售,多年以後便産生了産品雜亂的現狀”。

在李士祎上任之前,長城的産品繁多是飽受诟病的地方。不少經銷商就表示,“對于長城一個國産葡萄酒品牌來講,1000 多個SKU 確實有點多,極大地:稀釋了品牌的同時,造成了産品系列內部的市場競爭。尤其是一些SKU 不到50 萬的銷售規模甚至不及一個縣級分銷商的年銷售額。”

此外,中國食品董事總經理、中糧酒業總經理江國金曾公開表示,長城要淘汰“瘦狗”産品,讓無效供給退出市場。所謂“瘦狗”中的很大一部分,便是缺乏利潤水平和市場競爭力的低檔産品。

由此不難看出,長城在産品方面多年累積的問題主要集中在:首先是SKU 多稀釋了品牌勢能,其次,是資源不聚焦導致多年來大單品不突出,再次是低效的“瘦狗”産品多無法形成規模效應;最後,是低端化産品多導致品牌形象受損。

國産酒占位高端難

目前進口葡萄酒占據了高端消費的絕對優勢份額,包括從品牌形象上,經過持續多年的宣傳引導,國外各大知名産區和各大名莊的概念已深植入消費者心智當中,長城葡萄酒想重回“高端”品牌行列,所面臨的競爭對手、競爭形勢已遠非當年可比。再反觀長城品牌的經營狀況,顯然,要真正實現這個目標,可謂難度大、擔子重。江國金也坦言稱:“葡萄酒市場仍處于低迷時期,加之行業競爭更加激烈,對集團相關業務的營收和利潤增長構成了壓力。”

對此,一位行業觀察人士分析表示,“雖然近年來長城葡萄酒在堅定打造大單品、優化産品結構,圍繞‘國事’做傳播,但是,渠道下沉、消費者面對面的意識等並不太強。”

“在市場經營方面,長城的短板是多年的累積並未形成強勢的根據地市場,尤其是以前在南方市場的優勢未能轉化成品牌的底蘊;而當前擺在長城面前的就是如何進行合理化的市場布局,打造品牌自身的優勢戰場。”田卓鵬分析說。

市場服務問題亟待解決

在記者市場調查的過程中,不少經銷商反映:“如何解決市場端的問題,將是決定長城葡萄酒走勢的關鍵。”

對此,湖南某經銷商進一步表示,“幾年前,其曾因市場費用周期長、返利糾紛等問題,造成大批主力經銷商流失。”

顯然,在國産葡萄酒競爭形勢更趨嚴峻的當前,要把長城葡萄酒拉出低迷困境,尤其需要一套更有力、更靈活的機制和模式,自內而外地激活市場。對此,一位行業咨詢人士也表達了相似觀點:“當前擺在長城葡萄酒面前最急迫的問題是服務,一是對渠道商的服務,解決信心和信任等方面的問題;二是對終端的服務,解決産品動銷和利潤方面的問題。顯然,這是需要上至組織架構下到市場營銷隊伍的全線改革,通過體制和機制等方面的優化去激活體系的活力,形成改革的動能,迅速打通産業鏈各個環節的症結。”

而相對于産品、品牌等具體問題點,這個難度或許更大,也是決定長城葡萄酒能否“王者”歸來的關鍵所在。

“但想要扭轉中糧葡萄酒業務的現狀,就必須對組織進行整體梳理,去整合資源、釋放價值,構建商業模式,從而帶領長城葡萄酒開拓新的局面。”上述咨詢人士表示,這是擺在李士祎面前的又一難題。

消費升級帶來的挑戰

從世界葡萄酒整體的消費趨勢來看,近年來國內葡萄酒消費升級越加明顯,低價葡萄酒價格競爭在電商的催動下變本加厲,國內灌裝的興起帶來散酒進口大幅增長。而在這一背景下,對于低端化産品嚴重或更爲准確的是還未解決較多低價位雞肋産品的長城葡萄酒來講,面臨市場消費産品價格升級的勢頭又將是一大挑戰。

那麽,到底什麽樣的人才能擔得起這個重任呢?長城葡萄酒到底需要什麽樣的領航人?在深圳市智德營銷策劃有限公司總經理王德惠看來,長城酒事業部總經理的合適人選應該至少具備以下幾點條件。第一,對整個中糧葡萄酒的戰略有深入了解;第二,在市場運作中有良好的表現;第三,與中糧的企業文化能夠快速融合。但是,王德惠也表示,無論是誰擔任這個職務,都有一個非常大的挑戰。

CONFIDENCE

爲什麽是李士祎?

中糧集團爲什麽選擇李士祎身兼國産、進口兩大酒業板塊總經理重任?張裕爲何迅速跟進做出反應,業界爲何對其每一步動作都給予關注和充滿期待?

李士祎這個名字爲業界所熟悉和中糧酒業除長城外的另一大業務板塊中糧名莊荟密不可分。3年多不到4年的時間裏,這個名爲李士祎的統帥帶領中糧名莊荟幾乎是從零突破,從行業的低迷期走來,迅速發展成國內首屈一指的進口酒商,搶占了諸如珠海全達、中外名酒以及沿海城市主流進口酒商的不少市場份額,更從一名“入侵者”變爲絕對“領導者”。

國際大獎得主

2017 年11 月9 日,The DrinksBusiness 亞洲年度頒獎典禮在香港舉行。中糧酒業副總經理兼長城酒事業部總經理兼中糧名莊荟國際酒業總經理李士祎入選本屆評選,並最終榮獲亞洲年度風雲人物大獎;中糧名莊荟國際酒業有限公司榮獲年度名莊精品酒商大獎。The DrinksBusiness 年度頒獎禮至今已成功舉行15 年,其獎項榮譽在酒水飲料行業已成爲最受尊敬的一個紀念,由此從國際酒業方面證明了李士祎的成績與影響力。

作爲中國首席進口酒産業鏈整合運營平台,成立不到四年,中糧名莊荟國際酒業已躍升爲國內首屈一指的進口酒運營商,在進口酒領域打下了堅實的基礎:從進口葡萄酒單一品類擴大至進口啤酒、進口烈酒全酒品;從自有品牌到七大酒王、十大爆品的全明星産品陣容提升;從名莊荟連鎖、優商工程到名品酒商、品牌合夥人、全網營銷的全渠道立體構建……一系列創新的策略也成爲了行業、媒體關注的焦點。

在2017年年末成功主辦的首屆WineS 全球精品美酒嘉年華重磅活動,更是爲其奠定進口酒領域領導者地位如虎添翼。衆多的世界大品牌雲集,大咖助陣,標志著中糧名莊荟已經從一匹黑馬晉升成爲了一艘重量級的航母。最新發布的以消費者需求爲根本、以最大爲廣度以最專爲深度的全面化戰略升級,也預示著中糧名莊荟向世界酒商的理想目標更近了一步。這一切都源自李士祎掌管中糧名莊荟。

頭頂“雙光環”走進中糧

李士祎的學業和職業生涯都帶著令人豔羨的光環。就讀一流高等學府北京大學,本科專業是外交學,也許正是這一專業領域的積澱讓他在之後的商務談判中無往不利,並且深得人心。

大學時代的李士祎就處處顯露出與平常學生不一樣的遠見和追求,在就讀外交學專業的同時,他又攻讀經濟學爲第二學位。大學畢業兩年半後,他再次回到久負盛名的北大國家發展研究院攻讀MBA。而北大國家發展研究院國際化的教學和具有國際背景的同學資源,也爲李士祎打開了國際視野,使他能真正站在全球的高度來思考商業、運作商業。從這個

角度來看,李士祎運籌帷幄全球進口酒似乎是一早就注定的。

2001 年大學畢業後,名校光環、雙學位加身的李士祎有很多令人豔羨的機會。但他既沒有選擇成爲一名外交官,或者捧起國家機關單位的鐵飯碗,而是選擇進入國際知名的世界500 強快速消費品公司利潔時集團。“我喜歡具有挑戰性的事情,可以讓我充分發揮想法和能力,充分得到訓練,去打破各種未知。如果只是純執行的崗位,我個人是不太喜歡的。”

那時的利潔時正處于變數較大的時期,無論市場、經營還是人事都處于快速而巨大的調整之中。“可能你剛進去的時候還有幾百號人,三天過後忽然發現,四分之三的人都被裁了。”然而這種不穩定的局面,並沒有影響李士祎的快速成長。就在進入公司的第一年,李士祎以中國區首位管理培訓生的身份,獲得了最高榮譽“成就獎”。他所制定的方案也被采用並在全國推動,晉升也隨之而來。李士祎在商業上的天賦顯露無遺。三年後,他進入聯合利華工作,著手銷售組織管理和系統化營銷,開始自己職業生涯的又一次升級和挑戰。

2007 年,李士祎正式進入中糧集團工作。這10 年間,他在中糧經曆了超過10次的職務或職級變化,曾在多個部門任重要職務。做培訓項目、帶總經理班、做食品整合、負責管理中心……在快速變化中,他的節奏從未亂過,陣腳也一如既往的穩。2014 年,他被任命爲中糧進口酒事業部總經理,帶著僅有22 人的團隊,正式踏上中糧名莊荟國際酒業的開拓之路。

從世界500 強跨國企業,來到國企中糧,李士祎不但成功實現角色轉換,更是在進口酒市場上攻城略地,打造出“中糧名莊荟”這一強大進口酒商品牌,打開事業新局面。

看准絕地反彈的機會

有人說李士祎的最大特點是“快”、“准”、“狠”。快是決策快,行動快;看得准,總能發現別人難以察覺的機會;狠是指對于不合理的問題堅決調整,下手“狠”。

2014 年初,整個中國酒水市場陷入低迷,尤其是進口葡萄酒一片頹勢,庫存積壓、供貨商體系崩盤、渠道混亂,沒人知道還會糟糕到什麽地步,也沒有人知道什麽時候才能回暖,對于名莊酒更是無人敢觸。

當所有人都持悲觀或相當謹慎的態度時,李士祎卻說:這是一個巨大的機會。他看准了進口酒這個商機,並且快速行動,更爲重要的是,他還看准了市場變化的趨勢。“2012年以前進口酒市場很好做,門檻也很低,你只要懂外語,和外國酒商有聯系,賺錢就不是問題。但這對于大企業來說機會就很小,毫無優勢。但隨著市場進入低潮,機會也就開始顯現了。市場開始主動清理不好的東西,消費者也開始尋求更好的品牌和途徑。那麽,大公司大平台的運作方式便有機會開始進入,品牌化過程就此開始。”

在李士祎的判斷裏,中糧這個超級IP 顯然正是進口酒品牌化時代的天生領軍者。2014 年初,中糧集團成立進口酒業務部,將進口酒業務提到戰略層級獨立運營的層面,把中糧·名莊荟作爲進口酒的運營平台和品牌。後來中國酒業市場的走向,以及中糧·名莊荟的快速發展顯然印證了李士祎當初的判斷。“我們選擇在市場最慘淡的時機進入,在大浪淘沙裏參考、學習別人的經驗教訓,以冷靜的心態觀察和准備,反而可以脫穎而出。”

2014 年,李士祎帶領中糧名莊荟的生涯正式開始。他手裏握著22 個人的團隊和1 張戰略圖紙。22 個人,能幹出怎樣的一番事業?此時的中糧集團內部,都在看著李士祎,整個酒水行業的眼睛也都盯著他。據說那張戰略圖,是當時波斯頓咨詢爲中糧的全球糧食業務所制定的戰略圖。李士祎覺得這張全球戰略圖可以爲中糧名莊荟做參考,于是和團隊一起,拿著圖紙就開幹!迅速構建出自己的戰略方案並開始和國外的大型供貨商和品牌方做溝通。在這一年7 月份的一場會議上,當時李士祎手拿策略方案,語氣铿锵地說:“三年之後,我們要做中國第一的進口酒公司。”

此話一出,質疑聲並不少,傳統的國企中糧優勢在國內,牛逼的進口酒商那麽多,何況又碰上了看起來最糟糕的時代?中糧要做第一憑什麽?可是再多的質疑聲都不重要,關鍵是李士祎和他的團隊都信,並且堅信不疑。

此時的李士祎,除了這22 個人和戰略圖紙似乎什麽都沒有,在和上遊談判時只能給講未來藍圖,講實施路徑,講中國市場,用自己的專業、熱情和信心去感染對方,而那些精明的老外們竟對這個中國將帥給予了最大限度的信任和期盼。從2014 年第四季度開始,名莊期酒板塊的效益開始體現,並且成爲中糧名莊荟的核心競爭力之一。

對標美國星座 李士祎

畫出世界酒商藍圖

2015 年10 月9 日,在中糧集團總部,李士祎首次向媒體披露:“我們要短期做貿易,長期做産業。中糧的酒業板塊,目標是成爲類似美國星座的世界酒業巨頭。”他說,中糧集團在上遊中加緊了對法國、西班牙、澳大利亞、美國等主産國的葡萄酒産業優先並購,正在構建世界酒類全明星版圖,中糧名莊荟也擬用一年的時間彌補銷售短板,打造五大商業模式。

李士祎提出的五大模式實際上就是建立中糧1000“E+ 名莊荟”商業模式、打造中糧進口酒500 優商工程、讓200 個名莊酒商加入、挑選100個品牌合夥人、打造中糧·名莊荟的全網營銷商業模式。就在這一年,中糧名莊荟已經成爲來自全球13 個葡萄酒生産國的55 個産區、80 多個知名葡萄酒品牌的中國總代理。

李士祎對標的星座集團在葡萄酒行業赫赫有名。成立于1945 年的星座集團(Constellation Brands),是全球領先的優質葡萄酒、啤酒和烈酒生産商。此外,它是全美最大的高檔葡萄酒公司之一,同時也是澳大利亞和加拿大最大的葡萄酒公司。而中糧集團2008 年起從事進口酒業務,2014 年1 月成立進口酒事業部。從年齡和沉澱上看,美國星座的夢想似乎遙不可及,但隨後的日子裏李士祎一步步在論證可行性,中糧名莊荟不僅在葡萄酒領域,在進口啤酒和烈酒領域也有所建樹,中糧在進口酒領域“做中國的星座”的野心在一步步向現實落地。

李士祎的“華北宣言”

第一次見李士祎,是在2016 年《新食品》舉辦的華北論壇上,當時也是中糧名莊荟第一次真正意義在行業重磅活動中亮相。深藍色西服,白色襯衫,似乎是李士祎出現在公衆視野中的標配,烘托出他簡潔幹練的氣質。忙,隨時在忙,是他的顯著標簽。就在上台演講前,在接受糖酒快訊視頻專訪前,他的手機都不停響起,不停接電話,不停處理事務。接近他的人時常感歎地說,他身上似乎有用不完的勁兒,走市場、參加活動,開各種會議,制定各項政策,在各個城市和國家間不停的穿梭,每次出現在公衆場合,一如既往的神采奕奕,似乎從來不知疲憊。

在那次論壇上,李士祎贏得了滿堂彩。站在舞台中心的他,氣宇軒昂地爲在場的經銷商講述《進口酒大時代》,並侃侃而談中糧名莊荟強勢崛起的五大核心力量。

“大時代”、“大渠道”、“大連鎖”、“大品牌”、“大平台”,這15 個字將李士祎基于中糧名莊荟清晰的運營邏輯表達得幹脆利落。更讓現場經銷商動心的是,李士祎指出中糧名莊荟定位于中國首席進口酒産業鏈整合平台,直擊痛點的爲經銷商解決四大方面實際問題。首先解決選品問題, 中糧名莊荟爲經銷商提供供應鏈全程品質把控,幫助經銷商選擇真正適合的産品;第二,解決商業模式問題。李士祎抛出5 大商業模式幫助經銷商建設渠道、拓展客戶,爲經銷商的生意提供後台保護;第三,解決學習提升問題。中糧名莊荟打造了集葡萄酒學院、空間設計視覺管理識別系統、精品酒莊遊等內容爲一體的教育體系,幫助經銷商了解行業、增強專業領域知識、開展客戶培育等。第四,酒水領域的全方位解決方案。李士祎提出可以爲經銷商解決運營、銷售、風險管控、財務管理等一系列的難點。

大品牌、大趨勢的背書,加上務實可行的解決問題之道,李士祎的這次“高調出鏡”收獲了商家們的興趣與信任。華北論壇之後的日子,是李士祎迅速擴展合作渠道的階段。而此時也正好趕上了李士祎預測中的進口葡萄酒的複蘇發展期,根據海關數據顯示,2016 年國內進口葡萄酒6.4 億升,總額達到23.6 億美元,較2015 年分別增長15% 和16%。不僅如此,進口葡萄酒占國內總消費量的比重也呈現逐年上升態勢,已從2014年的26% 躍升至2016 年的近39%。

2016 年也成爲中糧名莊荟實現高速增長的一年,銷售收入相比2014年翻3 倍。

他用三年締造一個名莊王國

深谙市場發展規律的李士祎明白,消費者需要的是多樣性的選擇,主攻大衆消費市場,以靠近大衆消費者的方式促進進口酒的價格和價值回歸,給中國消費者提供品質上乘、安全可靠、挑選方便、性價比高的全球美酒,是中糧名莊荟的初衷也是使命。多品牌戰略就是他和團隊堅定不移的方向。但有一個現實問題擺在眼前:進口酒的品類多、品牌多,怎

麽選才有保障? 在上遊品牌資源的選擇策略上,李士祎提出了“1+1 大品牌戰略”,獨具創新的做法在業界引起了不小的轟動。秉持高品質、高顔值、高血統、高識別、高價值、高稀缺的原則。在每個産酒國挑選兩個品牌:一個大衆核心品牌,價位在100-200 元之間;一個精品核心品牌,價位在200-500 元之間。這兩個品牌,都必須是這個國家酒類品牌的前五名,在當地和國際上都具有一定的知名度和影響力。

在此思路下,他帶領的中糧名莊荟,在三年多來完美地把握住了進口酒市場的大品牌、大市場與大機遇,以強大的資源整合能力繪制了全球美酒全明星版圖,與世界衆多著名品牌建立合作,在上遊構建世界酒類全酒品全明星版圖,不斷向中國市場引進性價比高的進口美酒。旗下彙聚了進口葡萄酒、進口啤酒、進口烈酒三大核心品類,覆蓋21 個産酒國55個産區,大品牌數量達到138 個。中糧名莊荟通過3 大品類即進口葡萄酒(13 大主産國80 大品牌)、進口啤酒(6 大主産國27 大品牌)、進口烈酒(7 大主産國、25 大品牌)構建起真正的全球美酒,而強大的産品線,支撐起了全部的優商、連鎖、加盟的各種需求。

中糧名莊荟的産品矩陣得到進一步的完善。但是,這還不夠。一直在學習和思考中的李士祎又提出了打造爆款的概念。他自己把打造爆款的産品策略總結爲“高v 猛”。高即産品的高血統、高顔值、高品質、高識別;大則爲産品所在價位段的市場大,且在這個市場之內有質量的足夠的供給;V 是代表互聯網時代的族群、體驗、事件;猛是指通過非常凶猛的多渠道、立體的、全渠道的覆蓋來打造一個個“爆款”産品。

用李士祎的話來講:中糧名莊荟的成功不依賴任何一個單品,一定是一個爆品組合。奔富麥克斯的銷售奇迹不僅爲中糧名莊荟的爆品策略打響了第一槍,更以實力踐行了中糧名莊荟“大品牌成就大酒商”的戰略。從中糧名莊荟超凡的市場運作與大品牌打造實力來看,Penfolds 麥克斯的成功僅僅只是中糧名莊荟占領中國進口酒市場的一小步,其旗下具有大單品基因的一大波産品正蓄勢待發,爲了打造大爆品,中糧名莊荟盡攬了全球大品牌,包括澳洲酒王富邑集團、意大利酒王安東尼世家、西班牙酒王菲斯特等來自全球的七大酒王,麥格根黑牌紅、奔富麥克斯、雷沃堡、安東尼世家天娜、聖麗塔、菲斯特、長頸鹿、費爾德堡、威廉彼樂、火龍等十大各原産地或國際市場銷量領先的爆品陣容。

2017 年,李士祎帶領下的中糧名莊荟戰略再次升級,其中在精品名莊酒業務板塊,中糧名莊荟在原先“1+1 大品牌戰略”的基礎上,提出了“1+1+N”的戰略升級。即在一個大衆核心品牌和一個精品核心品牌之外,進一步加入若幹個精品酒品牌,通過N 來容納滿足個性化、多樣化、專業化需求的精品酒,形成完整的葡萄酒産品體系,提升企業價值和競爭力。就如在與來自智利的聖麗塔簽署戰略合作協議時所呈現出的自信和霸氣,李士祎的特質感染著身邊的人,“2016 年智利葡萄酒對中國市場的出口銷量增幅高達76%,銷售額增幅爲73%,達到1.95 億美元。我覺得今天是一個‘分水嶺’,因爲到目前爲止,智利葡萄酒在中國還沒有‘領導品牌’,我很自信地講:中糧名莊荟和聖麗塔之間的合作會真正建立智利葡萄酒在中國的一個領導品牌。”

這樣一個領導型的人物成就了國外名莊在中國市場的領導品牌地位,更成就了中糧名莊荟在中國市場所向披靡的輝煌戰績。在李士祎的大舉進攻下,老牌進口酒商受到強烈沖擊。搶占了包括珠海全達,廣東中外名酒以及進口酒主要消費區福建等的大規模進口酒商的市場份額。

延續阿森納式的華麗突破

幾個月前,李士祎剛剛迎來了他個人職業生涯的又一次升級和挑戰——接任中糧酒業長城酒事業部總經理,開啓了中糧大葡萄酒協同時代。務實的李士祎在上任伊始,就發出了他的第一封公開信——“立足産業謀跨越,國酒長城再出發”,信中足見其對長城葡萄酒的發展期許,對品牌未來可期的信念和願景,並一再強調了長城的品牌基因、産區基礎和營銷團隊優勢,未來將“以消費者爲導向,進行前瞻性的戰略布局”。在過去的幾個月內,長城葡萄酒更連發兩份文件,首輪淘汰407 個SKU,約占單品總數的40%;隨後又針對長城桑幹酒莊淘汰49 款産品,僅保留四大單品。

作爲一名阿森納的20 年資深球迷,李士祎說:“提到阿森納,你第一時間眼前就會浮現出‘冰王子’丹尼斯·博格坎普的冷靜停球後的華麗進球、浮現出法蘭西亨利匕首般的邊路突破——這一切都因爲‘槍手’身上所散發出的迷人魅力讓全世界球迷如癡如醉。” 和他所鍾情的“阿森納”球隊一樣,李士祎也擁有一種既冷靜優雅又戰無不勝的精神。正是這種特質和精神帶給中糧酒業團隊無限希望和可能,也讓李士祎身邊圍繞了一群“鐵杆粉絲”。當得知李士祎掌管長城後,不少經銷商重新點燃了希望的火焰。北京經銷商寶輝利得曹寶平的心聲,“他完全具備解決問題的能力,從他以前管理長城,到後來的中糧名莊荟,我們都支持他,他是一個說到做到的人,不論是對我們經銷商的承諾,還是對企業上層的承諾。”曹寶平的看法代表了中糧名莊荟和長城葡萄酒的主流聲音。

2011 年-2016 年,中糧酒業國産葡萄酒業務營業收入年複合增長率爲-11%。 面對這樣的長城葡萄酒業績,李士祎卻表現得信心滿滿,並喊出2018 年重回20 億元陣營的口號,再度顯示出其卓越的領導風範。更爲重要是,他堅定的表情和果毅的決策再度鼓舞和感染了身邊的人。很多人相信,這一次他依然不會讓人失望。

COURAGE

上任五把火

俗話說新官上任三把火,2017 年9月28 日履新兼任長城酒事業部總經理的李士祎連放五把火,讓競爭對手矚目,讓對國産酒寄予期望的業界人士看到了國産葡萄酒重振輝煌的希望。李士祎提出的定位和規劃,將對中國葡萄酒産業格局産生深遠的影響。

第一把火:

以公開信提振信心

2017 年10 月16 日,長城葡萄酒從香港上市公司中國食品分拆出來,回歸中糧集團全資直接持有,開始輕裝上陣。而在走馬上任後12 天,李士祎就以一封致“長城葡萄酒合作夥伴和各位戰友”公開信透露重振中國葡萄酒的雄心:“中國葡萄酒産業發展經曆了一些波動,面臨一些困難。但在我看來,中國的葡萄酒不會走日本的老路,而是會走美國等新世界葡萄酒産業的成功之路,會成爲‘舊世界’、‘新世界’葡萄酒之後的‘世界葡萄酒第三極’。”

在這封公開信中,李士祎還首次暢談了他關于打造“世界葡萄酒第三極”的構想:“中國的葡萄酒産業要打造出具有自身特色的‘東方葡萄酒’,要融入世界葡萄酒的大格局中,成爲‘舊世界’、‘新世界’葡萄酒之後的‘世界葡萄酒第三極’。”

有預測稱,2020 年中國將成爲世界第二大葡萄酒市場,僅次于美國,市場規模會由目前的770 億元增長到2020 年的1200 億元。由此,李士祎給長城葡萄酒改革定下了2020 年的時間窗口期:“未來3 年是國産葡萄酒發展的關鍵窗口期,長城葡萄酒一定要把握市場機遇,以消費者爲導向,回歸葡萄酒本源,打造好産品,夯實立足之本,規劃業務變革,進行前瞻性的戰略布局,實現創新發展和系統制勝。” 他還規劃長城葡萄酒要以國際化視野引領國産葡萄酒産業走出特色化發展之路,並以此爲原點,拉開了長城葡萄酒的一系列改革。

在重振士氣方面,李士祎還從品牌、産品、産區、布局、網絡、專業、央企、文化、市場九個維度總結出長城葡萄酒的“九大自信”,並以這“九大自信”爲基點將國産葡萄酒推到“新國貨運動”的大風口,並以此帶領長城葡萄酒率先扛葡萄酒國貨自信大旗。

權威數據預計,2020 年中國將成爲世界第二大葡萄酒市場,僅次于美國。目前中國葡萄酒市場規模爲17.2 億升,人均只有世界的三分之一。再參照世界和美國酒類産業格局,葡萄酒銷售占比分別爲11% 和12%,而國産葡萄酒目前的銷售占比僅3%,未來將達到8%-10%;同時,美國葡萄酒行業集中CR3 達46%,並呈現出多品牌發展格局,而目前國內葡萄酒行業集中CR3 僅11%,兩者相差35 個百分點。由此推斷,國産葡萄酒市場和産業發展空間巨大,未來3 年將是國産葡萄酒發展的關鍵窗口期。而把握機遇,實現快速發展,需要建立自信,無論是品質還是文化。顯然,李士祎的第一把火已經點燃了長城葡萄酒的自信,並開啓了前瞻性的戰略布局。

正是士氣的重振和信心的重構,讓老人們都說李士祎帶領下的長城葡萄酒“真的不一樣了”:不僅成立了像NBA 名人堂一樣的長城葡萄酒名人堂,注重給予員工“安全感”,還讓締造優質産品的釀酒師和強大的技術團隊走向市場,甚至于邀請何琇、趙全迎、奚德智、孫騰飛、仲惟明、嚴升傑等六位長城葡萄酒元老一齊現身戰略發布會。而這些不僅展現出長城葡萄酒和國際化接軌的全新風貌,也讓業界深刻感觸到長城葡萄酒真正的信心不在于過往,而在于未來的方向。

更深層的影響是,進口葡萄酒的湧入激發了國産葡萄酒的複興,而長城葡萄酒此舉帶動國人對國産葡萄酒品質和品牌産生了新的認知。

第二把火:

調研一線准確掌握行情

從2014 年起至今,中糧茗莊荟在李士祎的帶領下已經連續三年複合增長率超過200%,這一切成功源于他對市場的熟知和准確把握。

同樣,在剛就任長城酒事業部總經理伊始,李士祎就迅速開啓調研模式,先後率隊前往沙城工廠、桑幹酒莊、華夏工廠、華夏酒莊、蓬萊工廠等生産一線進行調研,與陝西、浙江、四川、重慶、湖北、福建等地經銷商展開坦誠對話,這也讓李士祎迅速精准地找出長城葡萄酒的痛點。

2017 年10 月11 日,李士祎率隊赴長城葡萄酒沙城工廠、桑幹酒莊調研。座談會上,李士祎指出,近幾年消費者、市場和渠道發生了很多變化,長城葡萄酒沒有很好地把握機會,但這一定是階段性的,長城葡萄酒一定會實現進一步發展和複興;並強調産品是長城葡萄酒的根本,工廠和酒莊是長城葡萄酒再出發的基石,要持續鞏固長城葡萄酒高品質的優

勢,而通過調研會逐步明晰長城葡萄酒發展思路,制定發展戰略,實現以消費者爲導向,系統制勝,長城葡萄酒一定要承擔起引領國産葡萄酒發展的使命。應該說此次調研帶給沙城和桑幹團隊極大的信心,大家堅信通過長城葡萄酒人的努力,長城葡萄酒一定會有更好的未來。

2017年10月12日,李士祎又馬不停蹄地率隊赴長城葡萄酒華夏工廠、華夏酒莊繼續進行一線調研,並指出華夏工廠和酒莊要持續提升産品品質,要研發出極具産區特色的、高性價比的、中國消費者最喜歡喝的葡萄酒。同時,他強調,好産品永遠是長城葡萄酒長遠發展的根本,因此長城葡萄酒再出發會以消費者爲核心在戰略定位、産品規劃、創新營銷

模式、産區與供應鏈發展、機制完善等方面系統規劃。此次調研同樣讓華夏團隊對長城葡萄酒未來的發展充滿信心。

2017 年11 月2 日,李士祎一行又赴蓬萊工廠調研工作,並與蓬萊市主要領導進行會晤。調研期間,李士祎聽取了蓬萊工廠總經理程軍關于工廠基本情況的彙報,實地調研種植基地、苗木公司、發酵車間及灌裝車間等,並對蓬萊工廠進行前瞻性的戰略定位和發展布局。他指出,蓬萊工廠生産管理水平高,技術力量雄厚,依靠幾屆管理團隊的不懈努力,取得了長足的進步。未來,工廠要繼續依托當地政府的産業政策,充分利用當地優質的旅遊資源,加大對蓬萊長城葡萄酒品牌的宣傳力度。同時,要進一步提升科研技術水平,深入研究特色葡萄品種培育技術及釀造工藝,使長城葡萄酒在中國東部産區形成獨一無二的品種優勢、技術優勢和産品優勢,爲中國優質葡萄酒走向世界奠定堅實的基礎。

正是這幾次基于對工廠和酒莊的專項調研,爲李士祎日後重新劃定企業戰略定位和産品結構調整打下了伏筆和基石。

而在調研工廠和酒莊的同一時間,李士祎還積極與經銷商交流,力求掌握第一手的經銷商信息。

2017 年11 月1 日,李士祎參加中糧葡萄酒陝西經銷商座談會,聽取了來自陝西省區的20 余家經銷商和陝西省區銷售團隊的心聲,並闡述了中糧葡萄酒業務未來的發展規劃。他表示,中糧酒業未來在國産葡萄酒方面將更加注重産區特色的挖掘和打造,把産品品質的提升放在最爲基礎和重要的位置,打造各價位段的超級單品,提升長城葡萄酒在全國的知名度和美譽度;同時,將加大長城葡萄酒與進口酒的業務及客戶協同力度,加大教育培訓力量和資源的投入力度,爲客戶提供更加專業完備的培訓體系。鼓勵各經銷商團隊在新階段新形勢下繼續與中糧在葡萄酒領域開展深入而富有成效的合作,期待各方攜手前行,創建共贏的合作夥伴關系。這一次坦誠的交流,讓李士祎一舉就收獲了當地經銷商的心。即使數月之後,陝西華鼎酒業有限公司董事長楊波談論起李士祎來,依舊爲這位北大高材生跷大拇指,並對于今後與長城葡萄酒的合作充滿信心。

2017 年11 月14 日,李士祎又率隊參加了中糧葡萄酒浙江省經銷商座談會,與來自區域內的22 家經銷商代表和浙江省銷售團隊座談。在充分聽取了各經銷商代表的發言、解答了各位代表的疑慮之後,他同樣闡述了中糧葡萄酒業務的發展規劃。他表示,未來長城葡萄酒和進口葡萄酒業務的發展要形成系統性合力,以國際化的視野和資源推動國産葡萄酒的發展,以長期以來建立起的國內渠道終端優勢拉動進口葡萄酒業務的成長,逐步建立起專業的品牌形象,讓更多的客戶和消費者有機會走進長城葡萄酒感受世界級的酒莊和工廠;同時匹配更加專業的服務能力,在市場中深耕細作,嚴控渠道秩序,保障各方核心利益。在大幅削減低效産品的同時,開發更能夠凸顯中糧葡萄酒品牌價值的新産品,在長城葡萄酒母品牌旗下將打造多個強勢子品牌。鼓勵國産酒和進口酒經銷商團隊密切配合,互通共融,與中糧葡萄酒並肩前行,攜手爲消費者奉獻來自國內外的更多優質産品,創建共贏的合作夥伴關系。

兩天之後,2017 年11 月16 日,李士祎又與近40 家經銷商代表一塊參加了中糧葡萄酒四川、重慶經銷商座談會。在充分溝通之後,他再度宣講了中糧酒業在葡萄酒板塊的最新思路:長城葡萄酒和進口酒必須保持全方位的團結和協同,在市場通路方面實現資源共享,並將以大品牌、大單品、大平台、大酒莊的核心運營原則,在長城葡萄酒品牌打造、各價位段超級單品塑造、國內外頂級酒莊産品的大型集成平台搭建等若幹重大戰略方向注入更多的資源。他特別談到,對于直控終端和掌握互聯網資源等直面消費者渠道的客戶,長城葡萄酒將匹配更加豐富的資源予以支持,同時也將以更加專業的服務,嚴控渠道秩序,保障各方核心利益,並鼓勵核心客戶和核心消費者走進長城葡萄酒,直觀地感受世界級的長城葡萄酒工廠和酒莊。會後,不少經銷商表示,願意與長城葡萄酒攜手創建共贏的合作夥伴關系,共同推動中糧葡萄酒業務開啓全新的征程。

2017 年11 月17 日,李士祎又與近20 家經銷商代表和湖北銷售團隊共聚湖北。在他闡述了中糧葡萄酒業務的發展規劃, 並解讀了長城産品管理字1 號和2 號文件的發布背景之後,參會經銷商代表對長城葡萄酒産品的梳理和削減表達了極大的支持和認可, 充分理解産品對長城葡萄酒未來發展的重大意義,並表示將在後續的合作中給予全力配合,與中糧葡萄酒攜手前行、共同成長。

一次次馬不停蹄的與經銷商的直面交流與溝通,一次次點點滴滴的透露下一步的戰略規劃,到今年1 月正式發布長城葡萄酒全新戰略規劃時,這不僅不讓業界詫異,還收獲了來自經銷商群體的普遍認可,爲長城葡萄酒下一步發展奠定了最廣泛的人群基礎,也強化了各界對于長城葡萄酒引領國産葡萄酒複興的信心。

第三把火:

砍SKU、推大單品優化産品結構

2017 年11 月13 日,李士祎兼任長城酒事業部總經理不到2 個月,中糧酒業有限公司長城酒事業部就發布了“長城産品管理字〔2017〕1 號”《關于全面梳理長城葡萄酒産品線淘汰部分低效無效産品的通知》,宣布從即日起,淘汰長城葡萄酒品牌下的407 個SKU,不再采購包材,現有包材消化完畢後不再生産;産品成品庫存,本著不退貨、不擾亂市場秩序的原則快速消化。

這一則通知被認爲是李士祎履新後的首個大手筆動作,也是長城葡萄酒改革的第一刀。一口氣淘汰407個SKU,這一品牌“瘦身”之法去掉了長城葡萄酒近半産品。而在這份低效産品的“陣亡”名單中,300 元以下的桑幹印象系列和客戶包標定制産品全部淘汰,雲漠酒莊包括“陽光坡地”、“沙狐B 版”等系列在內34 個SKU“出局”;長城葡萄酒天賦系列中包括“酒店版”、客戶包標定制産品等41 個SKU 被清理;還有沙城工廠、昌黎工廠、蓬萊工廠年銷售額在50 萬元以下的産品成爲重點清理對象,累積淘汰SKU 近300 個……

業界認爲,本次淘汰低效無效産品是長城葡萄酒啓動産品“供給側改革”的一大舉措,將提升長城葡萄酒整體産品力水平。應該說,在産品“大刀闊斧”減法的背後,其實是李士祎早就看准了消費升級趨勢下消費者對更高品質産品的訴求。

酒易酩莊董事長張言志曾談及:“葡萄酒行業的‘大東風’在哪裏,達到一千億這個目標有什麽更好的辦法來實現?我認爲在未來幾年,可能只有兩個機會,第一是新穎的、具有一定數量、專業可控的終端,第二是大單品大品牌。”李士祎同樣注重對大單品的打造。

第四把火; 焚膏繼晷、

宵衣旰食爲品牌造勢

2017 年11 月,中國酒圈很忙,長城葡萄酒也很忙。2017 年11 月5 日,長城葡萄酒亮相WineS 全球精品美酒嘉年華;時隔兩天,2017 年11 月7日,長城葡萄酒與世界葡萄酒行業大咖、名莊莊主相約長城桑幹酒莊;又時隔兩天,2017 年11 月9 日,長城葡萄酒登臨美國總統特朗普訪華晚宴;數天之後,2017 年11 月14 日-16 日,長城葡萄酒又首度參展于上海舉辦的ProWine China 國際葡萄酒與烈酒展覽會;2017 年11 月15 日,“長城大師班——長城葡萄酒的産區布局與産品風格”隆重開班;2017 年11 月16日-18 日,上海國際食品展上,中糧集團旗下品牌集體亮相;2017 年11 月

18 日,長城葡萄酒又出現在祝酒2017中國經濟學獎頒獎盛典上;2017 年11月19 日-21 日,2017 上海國際酒交會上長城葡萄酒再臨申城……

顯然,有更遠大抱負的長城葡萄酒不僅僅只在這一個月內忙于品牌造勢。一直以來,長城葡萄酒作爲“國宴標配”,屢登國宴。2017 年更是登臨博鳌亞洲論壇、“一帶一路”高峰論壇、金磚國家領導人廈門會晤、特朗普總統訪華晚宴等。除了政界,長城葡萄酒還注重與社會精英之間的交流傳播。僅2017 年12 月,長城葡萄酒就出現在了多個重要場合之中。2017 年12 月19 日,2017 中國國際名酒文化節正式拉開帷幕,世界酒業巨頭、全國知名酒企、衆多酒業大咖齊聚宜賓共襄盛會。在中國國際名酒文化節·國際名酒品鑒夜環節中,長城葡萄酒攜旗下長城桑幹首席釀酒師甄釀幹紅、長城桑幹酒莊特別珍藏西拉幹紅、長城五星幹紅、長城雲漠酒莊貴人香幹白、長城華夏A 區幹紅等佳釀亮相展示並參與品鑒環節,與五糧液、帝亞吉歐、保樂力加、百富門、富邑奔富等中外名酒品牌齊聚,乘著國際名酒文化節的東風聯袂登台,爲到場愛酒人士打造令人“陶醉”的難忘一夜。2017 年12 月4 日,長城攜五星幹紅、長城桑幹酒莊雷司令幹白等佳釀亮相鳳凰財經論壇,讓財經巨子們于杯盞之間碰撞思維火花。2017 年12 月23 日,清華- 香港中大FMBA 舉辦的年度金融峰會論壇及新春晚會在北京五洲皇冠大酒店隆重舉行,長城葡萄酒再度助興FMBA,與金融精英來了一場智慧碰撞。

長城葡萄酒頻繁亮相各大酒展的背後,是中國葡萄酒産業的巨大市場變化與機遇。對此,李士祎表示:中國葡萄酒市場正在經曆巨大的市場變動,並發展出六大新消費的趨勢:個性消費、健康消費、服務消費、綠色消費、時尚消費和品質消費。從這一輪消費升級來看,中國的消費者不再一味地追求低價低品質的生存型消費,轉而更加注重産品品質和服務體驗、身份認同等享受型和發展型的新消費,整個酒行業也面臨著品牌升級、渠道升級、品類細分升級、消費能力升級所催生出的新機遇。

而長城葡萄酒一次次的亮相,也得到了精英們的大力認可。布魯塞爾國際葡萄酒大賽評委會主席蔔杜安·哈弗曾表示:“長城五星是一款出衆的、可以與世界級優秀葡萄酒比肩的酒,釀酒師團隊保持著對品質的國際化要求和高標准。”世界級酒評家詹姆斯·薩克林則堅信,長城一定能給中國消費者帶來更高品質的葡萄酒,未來世界消費者談論起長城時,會像談波爾多的拉菲、意大利的安東尼世家一樣,而這一天不會很久。

除了“走出去”,長城葡萄酒還積極于“引進來”。2017 年長城葡萄酒還堅持與國際葡萄酒界交流,開展如2017 年WineS 全球美酒嘉年華、邀請世界葡萄酒圈頂級大咖赴長城桑幹酒莊參觀交流等活動,讓長城葡萄酒能與世界名莊名酒同台交流競技、競相爭豔。而長城葡萄酒也找到了舞台,能以其極致品質收獲國宴標配殊榮,肩負起推動中國葡萄酒行業發展的曆史使命,以國際化視野引領國産葡萄酒産業走出特色發展之路。

第五把火:“紅色國酒”

全新戰略謀求重回巅峰

新年伊始,正式發布了他就任長城葡萄酒總經理之後的新戰略,並在全國各地陸續進行新戰略的市場宣貫。

1 月3 日,備受關注的國産葡萄酒領導品牌長城在北京召開了“中國長城,榮耀40 年”新戰略發布會。會議的核心內容是發布長城葡萄酒新戰略,總結起來就是“一個使命,一個願景,一個定位,5 大戰略方針”。

其中,一個使命是“中國長城要以前所未有的九大自信引領國産葡萄酒複興,帶動東方葡萄酒崛起”,一個願景是“打造東方葡萄酒領袖品牌,鑄就世界葡萄酒第三極”,爲此長城葡萄酒的全新定位是:“中國長城,紅色國酒。”

當然,其中“中國長城,紅色國酒”的全新定位顯然最爲吸引各界關注。面對長城葡萄酒爲什麽要定位“紅色國酒”,李士祎說,其一,長城是中國代表、中國名片,唯一的品牌名稱在國歌中提及;其二,從行業來看,長城出廠了中國第一瓶幹紅和幹白,是中國釀酒大師創造的;其三,長城是全國化的品牌,不是區域的,而是五大産區的全國化布局;其四,長城見證各級別國事國宴800 余場次,這一數據也是國宴品質的實力表現。“中國長城是長城對中國主産區的自信;是長城對國産葡萄酒的擔當;是國民對長城葡萄酒的期待;紅色國酒內蘊的是民族品牌的願景,凝聚的是央企中糧的使命。”從李士祎這一言辭的表述,顯露出長城對紅色國酒戰略定位謀劃深遠,且上升到引領國産葡萄酒複興的高度。

對此,田卓鵬表示,在中國葡萄酒摸索前路、進口酒增長強勁的大背景下,長城葡萄酒占位“紅色國酒”,反映出兩大核心意圖:一是在國産葡萄酒中充當引領者,也就是長城葡萄酒自身對品牌的诠釋:中國葡萄酒複興的引領者;二是面對進口酒沖擊建立不可替代的優勢,也就是長城葡萄酒所說“做世界葡萄酒第三極的倡導者”。

如何真正的成功占位“兩大國酒之一”,李士祎和長城葡萄酒已胸有成竹,制定了清晰的戰略方針。

在這次會議現場,長城葡萄酒發布了搶占“紅色國酒”的15 字“五大戰略方針”:好産品、大品牌、戰終端、強組織、新機制。這一套戰略方針極具系統性,從品牌、産品到組織,覆蓋了營銷和産品的各個方面。而從整體上看,這套戰略方針面廣、點細也很務實。在現場,就可以很明顯地感受到中糧此次對長城葡萄酒改革的魄力,各大戰區、各個生産廠的負責人全部登台宣誓,而且成立了長城名人堂,各個企業的曆任老廠長悉數到場,給予最有力的支持。

好産品。李士祎說,長城葡萄酒將嚴格按照匠心打造産品,確保品質和性價比要領先進口葡萄酒,要“引領國産葡萄酒的供給側改革”,在各個主流價格段上打造高質價比的産品。在他看來,“粗制濫造的産品沒有前途”,“國産葡萄酒的壓力,主要是內部,轉型升級沒有跟上,造成了目前的困境”。而長城葡萄酒也會重新梳理自身的産品結構,核心包括300 元價位段的長城五星、500 元以上的高端桑幹酒莊,會致力于將長城五星品牌化,系統性升級,會成爲一個覆蓋全國的品牌,汲取各個産區的特色,在300 元價位段形成超級産品組合。

大品牌。按照“紅色國酒”的全新定位,李士祎宣布2018 年會圍繞“中國長城,榮耀40 年”開展持續性的年度主題活動。

戰終端。長城葡萄酒在全國設置了24 個戰區,各個戰區和經銷商要全部下沉到終端,進一步明確總部和各個戰區的組織職能定位,“總部抓總,條線主建,戰區主戰”。同時,長城葡萄酒還提出了讓釀酒師走向市場。這次發布會的一大亮點就是,來自長城葡萄酒各個産區的産品經理和釀酒師們紛紛站上舞台。會場上,産品經理們動情地介紹自己所在

産區的釀酒師們,大家一個接一個地面向台下的經銷商、嘉賓、媒體介紹自己、表達見解。“讓釀酒師走上台前,經銷商和消費者直接與其接觸,這是中國葡萄酒和國際化接軌的體現之一。”李士祎說,這些締造優質産品的釀酒師和強大的技術團隊是葡萄酒領域真正的明星,只不過在過去他們一直“躲在深閨人不知”,今後要讓他們邁上前台,成爲真正的超級明星,讓他們的身影出現在終端,和消費者與經銷商面對面的交流。

強組織。戰區向沿海以及産區傾斜,在根據地市場必須做到第一。建立清晰的人才觀,明確人才能力要求,可上可下。可以看出,這是組織層面一項重大的調整,更加扁平化,也更加側重重點市場。

新機制。建立價值導向,科學評估和合理分配的考核激勵制度。在合適的時機,會推動混改,實現多方共贏。

CONSUMER MARKET

展望:中糧酒業世界版圖

2016 年,中糧酒業平台正式成立,主營葡萄酒、進口酒、白酒和黃酒,擁有“長城葡萄酒”、“長城桑幹”、“中糧名莊荟”、“內參”、“酒鬼”、“湘泉”、“孔乙己”、“黃中皇”等知名品牌。至此,中糧酒業與地産、金融等板塊並列爲中糧集團“十八路大軍”之一。從“名莊荟”到“長城”,中糧的酒業版圖在李士祎的勾勒下日漸清晰,一邊是要爲中國消費者網羅世界名莊精品酒,一邊是塑造中國品質酒代表,從中國走向世界,李士祎要兩條腿並行。隨著國酒茅台國際化影響力的日益提升,定位于“紅色國酒”的長城葡萄酒同樣將迎來在國際市場上更多機會和影響力。在消費升級、葡萄酒市場進入上升通道、一帶一路實施的背景下,李士祎的上任無疑將加快中糧酒業“世界版圖”的形成。

中國葡萄酒市場

進入上升通道

回顧中國葡萄酒發展曆程(見圖1),1999 年到2012 年間我國葡萄酒行業是高速發展時期,在此期間年平均增速高達22%,利潤總額年平均增速達到26%,雖然經曆了整整14 年的高速增長,葡萄酒制造業卻未見增長疲態,2012 年行業整體利潤增速更是創下曆史新高,達到52.4%。

和白酒行業的寒冬一樣,在2013年“反三公”大環境變化下,葡萄酒行業轉入低迷,收入利潤增速一度爲負。2013 年行業收入減少7%,利潤總額減少19%;2014 年行業收入增速和利潤總額增速雙雙轉正;2015 年起行業整體回暖,葡萄酒市場出現複蘇迹象,進口葡萄酒增長尤爲亮眼;2016 年行業收入增速3.97%,利潤總額同比下跌6.59%。專家推斷,經過五年的深度調整,中國葡萄酒市場已經重新進入上升通道。

中國酒業協會副理事長兼秘書長宋書玉直言:“葡萄酒會成爲未來酒類消費市場最具想象力的品類。”在他看來,目前中國葡萄酒市場規模爲17.2 億升,人均只有世界的三分之一,但中國發生了翻天覆地的變化,經濟規模世界第二,國際地位不斷提高,中國是世界第二大經濟體,酒類第一大消費市場,人民生活水平不斷提高帶動酒業蓬勃發展,新的消費需求下,葡萄酒無疑更爲強勁,2020 年中國將有望成爲世界第二大葡萄酒市場,僅次于美國。


中國葡萄酒市場

集中度提升空間大

目前,我國葡萄酒市場集中度與白酒行業相當,遠低于啤酒行業。據2016 年財報數據顯示,四大國産葡萄酒龍頭張裕、長城、威龍、中葡的市占率(按規模以上企業銷售口徑計算)分別爲9.74%、4.38%、1.61%、0.55%,差距較大。2016 年國産葡萄酒CR4 爲16.3%,行業集中度上與白酒(白酒CR4約爲16%)相當,但遠低于啤酒行業(啤酒CR4 約爲61%)。在行業深度調整期內,受高端品類需求大幅下滑影響,國産葡萄酒行業集中度下降非常明顯(2011 年國産葡萄酒CR4 爲26%),同時進口葡萄酒的強勢進攻也是導致下滑的重要原因之一。

從國家統計局數據來看,2013 年到2016 年國産葡萄酒産量連續4 年下滑,同比增速均呈負增長,2013 年創近十年産量同比增速新低,2016 年的葡萄酒産量爲113.7 萬千升,同比增速爲-0.96%,較2015 年産量仍有輕微下滑。2016 年的月度累計産量數據顯示,自3 月份開始累計增速呈下降趨勢,增長速度放緩, 到12 月累計增速僅爲14%。

與整體産量下降相對應的,是衆多國産葡萄酒企業的營收、利潤下降。在A 股6 家葡萄酒上市公司中,2016年張裕淨利潤同比下滑4.62%,莫高股份營收下降11.62%,通天酒業、中信國安公司營收利潤雙降,只有威龍股份和通葡股份營收、利潤保持雙增長。

然而,正是中國葡萄酒市場的普遍疲軟,給了欲重新崛起的長城葡萄酒更大的機會和空間。北京卓鵬戰略咨詢創始人田卓鵬分析,“擺在長城葡萄酒面前的第一道難題就是品牌梳理,解決品牌地位和占位的雙重問題;而這些問題的關鍵是要解決好當前産品多、亂、不聚焦的現狀,讓主副品牌各司其職。”

對于長城的這些問題,李士祎已對症下藥,長城桑幹占位“紅色國酒”,以東方名莊的高度代表中國葡萄酒與世界葡萄酒去競爭;而五星長城依托“國宴”的背書對標奔富等世界名品。重新成爲國産葡萄酒的市場王者,長城葡萄酒或許不會用太大的力氣和太長的時間。(見圖2)

打造葡萄酒“第三極”世界版圖

選擇兩條腿走路

隨著2015 年行業整體回暖,進口葡萄酒的增長尤爲亮眼,進口酒占國內總消費量的比重上了一個台階,從2014 年的約26% 躍升至2016 年的近39%。據海關總署統計,2008 年—2016 年進口葡萄酒數量增長268%,金額增長245%。這當中,葡萄酒進口關稅不斷降低乃至歸零起到了“推波助瀾”的作用。目前,新西蘭、智利葡萄酒進口關稅已經降爲0%,澳大利亞葡萄酒從2017 年1 月1 日起降爲5.6%,到2019 年中國進口澳大利亞葡萄酒將實現零關稅。這對于國産葡萄酒來說,無疑將面臨更爲嚴峻的形勢。

2017 年9 月,中國酒業協會聯合易知數據發布了一份《2016 年中國葡萄酒數據分析報告》,對國産葡萄酒近十年的整體走勢進行了全面解讀。報告指出,十年來中國葡萄酒市場擴容迅猛,葡萄酒成爲更多消費者的時尚選擇,也成爲世界葡萄酒不容忽視的組成部分。但從2013 年以來,國産葡萄酒行業連續4 年産量增速和利潤雙降,同時面臨著進口酒市場步步緊逼等問題。看來李士祎提出要將中國葡萄酒打造成除新世界、舊世界葡萄酒之外的“第三極”尚有很艱難的路要走。然而當這個“第三極”融合了世界名莊酒和國産品質酒又更增加了成功的砝碼,因爲這一切布局都迎合了大勢所趨。(見圖3、圖4)“

第一條腿”:中糧名莊荟

繼續對標美國星座

中糧名莊荟在其“中國首席進口酒産業鏈整合平台”的國際酒業戰略定位下,對供應鏈形成了全程質量控制的能力,無論是自有品牌的葡萄園産業鏈還是代理品牌的甄選,中糧名莊荟在品質、運輸、檢驗檢測、倉儲等各個環節均形成了一整套的管控標准,讓全球的優質産品爲消費者帶來更好的體驗。不僅如此,中糧名莊荟對供應鏈的控制能力還體現在其對風險、財務、金融信譽等方面的管控上,攜手上遊國際優勢資源,構築得天獨厚的平台資源,惠及全國全渠道合作夥伴,將全球美酒奉與國人共享,中糧名莊荟在大時代的引領下依托大渠道、大連鎖、大品牌、大平台的不斷構建,正在成爲國內酒類産業中的領導者。北京卓鵬戰略咨詢培訓機構董事長田卓鵬分析認爲,中糧酒業進口酒業務板塊仍會持續高增長,特別是名莊荟新零售連鎖店面擴張將成爲2018 亮點與重點

“2018 年前完成中糧名莊荟連鎖門店1000 家,完成中糧名莊荟經銷商1000 家。”李士祎再一次放下狠話。在他的進口葡萄酒版圖中,越來越的領導品牌和資源納入其中。現在,中糧名莊荟構建了名莊荟連鎖、優商工程到名品酒商、品牌合夥人多種營銷體系與銷售渠道。李士祎要的就是通過優商工程和中糧名莊荟連鎖等模式的推廣,將進口酒的品牌塑造、消費者溝通高度融合,實現他口中的星座式目標。

可以預見,已經在中國進口葡萄酒市場占據優勢地位的名莊荟乘勢追擊,將繼續引發行業進口酒市場的洗牌,在這場洗牌運動中,將有更多類似“珠海全達”、“中外名酒”這樣的進口酒商受到沖擊,甚至丟失掉原有的市場份額。中糧名莊荟一個彙集名莊精品的世界名酒“巨無霸”正在形成。

“第二條腿”:

長城葡萄酒王者歸來

李士祎表示,“2020 年,長城葡萄酒將全面步入‘20+ 億元’的時代”。中國已經形成了全世界最大的中等收入群體,這是大國崛起的曆史背景。這個標志性的事情背後,是消費升級,是美好生活的需要,是品質化、多元化和個性化的消費需求。中國目前烈酒和啤酒都是世界第一,但是葡萄酒還沒有。所以長城葡萄酒的一個使命是“中國長城要以前所未有的九大自信引領國産葡萄酒複興,帶動東方葡萄酒崛起”,一個願景是“打造東方葡萄酒領袖品牌,鑄就世界葡萄酒第三極”,爲此長城葡萄酒的全新定位是:“中國長城,紅色國酒。”昔日在中國市場獨領風騷的長城葡萄酒亟盼重拾王者榮耀。

叫板張裕 占位國酒

從長城葡萄酒的“背景”來看,符合“國酒”定義。作爲長城葡萄酒的“娘家”,中糧集團2017 年在世界500 強企業中排名136 位,其同時具有央企身份,他們在中國擁有230 萬家終端售點,遍及中國的城鎮鄉村。如此強大的實力背書,如此密集的終端網絡,爲長城葡萄酒成爲“國酒”提供了必要的基礎保障。然而無論從曆史淵源還是市場表現來看,長城葡萄酒都不能忽視在葡萄酒行業爭奪“國酒”地位的最大對手張裕。

曆史上,張裕葡萄酒擁有深厚底蘊。1892 年,張裕葡萄酒誕生于山東煙台,至今已有一百多年的曆史,是名副其實的中國現代葡萄酒發源地。1915 年,張裕葡萄酒在巴拿馬萬國博覽會上贏得象征最高榮譽的甲等大獎章,而在建國後的曆屆全國品酒會上,張裕均位列最高等級。張裕同樣是各種“大場面”的常客,近期最爲人熟知的,便是在2016 年的“G20”峰會歡迎晚宴上,來自張裕愛斐堡國際酒莊的幹紅、幹白葡萄酒成爲接待用酒。

在市場表現層面,張裕也具“國酒”實力擔當。數據顯示,從2012 年到2017 年,張裕的營業收入在所有披露數據的葡萄酒上市公司總營業收入中的占比始終保持在50% 以上。

長城和張裕作爲國産葡萄酒的兩大家族,都當得起“國酒”身份,特別是在當年的國産葡萄酒三駕馬車之一王朝人事更叠、前景迷茫之際,長城和張裕已是“國酒”身份“唯二”的種子選手。當然,也是最直接的競爭者。走向世界的“中”字品牌

在“好産品”新戰略下,長城葡萄酒通過桑幹實現 “中國兩大國酒之一”的占位,這個信號明確與國酒茅台並肩而行,茅台這些年國內外市場銷售火爆,正是接下來長城想要的目標,即緊貼消費升級帶來的高端占位與放大。據李士祎介紹,目前桑幹系列已由幾十個條碼縮減到四個,聚焦“三紅一白”四瓶酒。日前舉行的發布會上,長城桑幹酒莊西拉幹紅葡萄酒、梅鹿辄/ 赤霞珠葡萄酒、雷司令幹白葡萄酒三款戰略核心産品全新外觀首發。新外觀在保留原産品特色基礎上加入民族化元素,瓶身正面遒勁的“桑幹”二字紮實又舒展,象征著桑幹酒莊四十年植根深耕産區優勢的紮實底蘊,朱紅“長城”印章也印證了源自中糧長城這一功勳品牌旗下,桑幹酒莊血脈中流淌的傳奇曆史,“顔值正義”的背後是系統性升級和打造超級單品的決心。

看待桑幹系列的未來,還是要回到五大戰略中來,配合“大品牌”、“戰終端”、“強組織”和“新機制”來協同向前看。中國葡萄酒的確缺乏一款定位高端的超級單品,桑幹的“小確幸”,在一定程度上取決于五大新戰略方針能否在桑幹系列身上長久而有效地落地執行。

長城葡萄酒整體定位進行改變的同時,長城五星和長城桑幹酒莊的定位也發生了變化。長城五星最新廣告片透露了長城葡萄酒對五星進行的兩個根本性調整,一是由喝長城葡萄酒更多人選擇五星改爲喝葡萄酒更多人選擇五星,二是強化中國葡萄酒匠心之作的概念。李士祎直言,“五星不能在長城內部搶市場,要打開格局,進入更大的市場,走向全國化。”

從廣告片裏還可以看到長城葡萄酒的另一個關鍵詞:旺。而“旺”的真實含義在于“好機制”。調動積極性、鼓舞士氣最根本原因往往在于機制。目前長城正在推行明確、透明的選人用人標准,以及充分競爭、能上能下的用人機制,並且正在建立價值導向、科學評估、合理分配的考核激勵制度,這便是長城五大新戰略中的“新機制”。除了最關鍵的“人”的層面,長城的“新機制”還包括從上市公司剝離後,可以輕裝上陣走一條厚積薄發和長遠發展的道路。“新機制”的核心思路是讓企業內部“活”起來,即李士祎提到的全面啓動長城混改,由中糧酒業投資有限公司+ 長城酒業管理團隊/核心骨幹+ 戰略投資者+ 財務投資者所形成的混改模式。內外兼修以實現20 億+ 目標,實現長城葡萄酒的王者歸來。當然從中糧酒業構建的市場版圖來看,長城葡萄酒要實現的王者榮耀,絕不僅僅是在國內市場上的領軍地位,更是追求在國際市場的長袖善舞,成爲走向世界的“中”字品牌。

業界評論:長城爭霸,行業複興

2017 年以來,長城葡萄酒動作頻頻,曆經高層換血,被中國食品剝離,近期李士祎更是宣布兩項新政,試圖重構長城經營格局,在令人驚訝之余,也給業界帶來衆多觀望與期盼。不難看出,他們對于長城葡萄酒或者國産酒的向好發展是樂見其成的,而這也是當前所有國産葡萄酒從業人士所欣喜見到的場景。名莊荟業績的支撐,酒業板塊平台的 建立完善,長城葡萄酒戰略路徑的清晰布局,使得中糧酒業的頭部優勢正在成型,人事調整後中糧酒業將進一步釋能,逐步構建一個嶄新的世界葡萄酒版圖。

西北農林科技大學客座教授席康:

盡管李士祎接觸酒行業時間不算長,但他是屬于舍得付出的一類人。從終端一線市場到上遊客戶,每個環節他都親自去接觸,因此他的市場經驗相對比較豐富,對中國葡萄酒市場也很了解。整體看來,我覺得這對長城是一件好事。論曆史與血統,長城品牌本身不差,但近年來與張裕的差距卻越來越大,且一直走下坡路,如果李士祎帶領的團隊能夠鼓舞長城士氣,重新梳理營銷策略和戰略布局,或將讓長城重拾信心。對于長城來講,高層領導實行央企任命,大多情況下五年一屆。然而,葡萄酒行業是一個中長線的比較需要耐心的傳統行業,長城如果還是持續保持純粹的央企性質,沒有人長期深入到這種中長線的經營中去,長遠來看,當前在品牌規劃與戰略布局上做的努力還是難免淪爲“沖數字、沖指標”,最後的可能就是將經銷商壓死、透支。所以如果長城能像中糧名莊荟一樣實行混改,這將在本質上解決問題,未來長城也會有能力去跟張裕抗衡,撐起中國葡萄酒市場。

深圳智德營銷總經理王德惠:

對長城而言,李士祎上台不是簡單的個人人事變動,而是一種信號——長城葡萄酒或將以全新姿態進入市場爭霸。李士祎擔任長城事業部總經理後,相繼作出了一些戰略調整,包括明確“中國長城,紅色國酒”定位,並圍繞此提出“五大舉措”的15 字方針等,想必隨後還將有更多市場新動作出台。長城葡萄酒作爲國産酒龍頭企業,必然會帶動其他國産酒跟著作出戰略調整與布局,可以預見,2018 年的中國葡萄酒市場競爭會更加激烈。對于李士祎作出的一些新政,我個人很認可,但問題的關鍵是如何落實。當前,如何構建一支具有執行力的團隊,如何去落實具體的市場政策對長城和李士祎來說都是一種考驗。

中國品牌研究院研究員朱丹蓬:

從産業端來看,目前整個中國的國産葡萄酒市場都在下滑,企業都在退守。從消費端來說,現在的消費者基本都有自己青睐的品牌。“此輪長城葡萄酒的整體戰略調整,更加匹配中國消費者對于長城葡萄酒的消費需求,對于長城葡萄酒的後續發展起到了較好的支持作用”。