酒王芳華

2018年1月16日第02期        作者:劉彬 陳薏霜 李森 陳志林        2018-01-22       

   



回首袁仁國營銷20載



風雲20年

如果說在剛剛過去的2017 年,最受關注的茅台話題是“漲價”,那麽2018 年最受關注的當屬“稀缺”。

2017 年12 月28日,國酒茅台2017 年度全國經銷商聯誼會上,茅台集團表示,隨著消費升級的持續發酵,中高端白酒仍將保持“量效齊升”的趨勢,尤其是“十三五”中華片區技改工程項目完工後十年內茅台暫無增加産能的計劃,茅台酒供不應求的態勢不會減弱,供求關系將會更加緊張、更加顯性。不僅茅台酒稀缺,就連茅台股份有限公司出品的茅台醬香系列酒也變得稀缺起來。在2018 年1 月5日開幕的國酒茅台2017 年度醬香系列酒全國經銷商聯誼會上,“稀缺”同樣是熱門詞彙,尤其是“不增品、不增商、不增量”和“堅持包裝不外包、基酒不外購”兩條基本原則和2018年4月30 日之後不再招商,不僅讓茅台醬香系列酒資源緊俏,甚至于經銷商名額也成爲奇缺資源。

稀缺的背後意味著茅台已經從買方市場完全轉變到了賣方市場,茅台調價自然在情理之中。2018 年1 月1 日起,茅台上調各種産品供貨價格,茅台酒上調幅度爲9%-25%、王子酒和迎賓酒到岸價上調10 元/ 瓶,社會各界對此毫無違和之感。茅台商城將53%vol 飛天茅台上調到1499 元/瓶,且規定限購一瓶、付款成功30 天內發貨等“苛責”條件,依舊有16萬人在線預約。茅台出廠價上調意味著2018 年茅台整體營收的增加,這大大刺激了投資者激情。2017 年12 月28 日茅台價格上漲消息傳出的當天,貴州茅台股價漲幅高達8%,且帶動了整個釀酒板塊的大漲。2017 年茅台預計全年營業收入突破600 億元,而2018 年將力爭實現銷售收入800 億元以上。

“看似尋常最奇崛,成如容易卻艱辛。” 回顧1998 年袁仁國臨危受命出任茅台酒廠總經理時茅台年銷售額僅8億元。而20 年後,到2017 年末,袁仁國掌管下的茅台股份公司年銷售額已超600 億元,市值超過9000 億元。這20 年間,茅台股份公司累積實現銷售收入超過3800 億元,利稅超2900億元,實現利潤超1900 億元。

20 年間,銷售量增長23 倍,銷售額增長128 倍,茅台這家偏居西南一隅的地方企業不僅成爲了全球第一,還創造了“上市十六年,分紅超過四百億”的美話。

然而,面對茅台的“神級”增長,卻有人認爲這是茅台具有“國酒”品牌基因和獨一無二的曆史地位造就的。但在鮮花和掌聲背後,茅台的成功真是天生的麽?

我們希望通過梳理和分析在袁仁國掌管茅台營銷的這20 年間創造的茅台市場化改革勵志“神話”和茅台在“十三五”規劃承上啓下關鍵年的核心關鍵舉措,揭示出茅台在這20年輝煌成績取得的根由並預判茅台發展前行軌迹,進而爲酒行業和中國企業提供學習模板,推動産業經濟前行。

零之黎明

(1998年——2004年)

回看茅台營銷20 年的經曆,你會發現,茅台固然擁有巨大的品牌優勢和厚重底蘊,但其在市場營銷薄弱期,一樣舉步維艱,而在市場發展中,其“後天”努力至關重要。毫不誇張地說,茅台今日的榮耀除了始終堅守“釀造高品質生活”、提倡“追求品味、奉獻生活”這一企業最高使命外,還離不開茅台堅守了20 年的營銷思維。而茅台營銷體系從無到有、營銷能力由弱到強,也徹底改變了茅台的發展軌迹。

市場危機倒逼茅台開啓市

場營銷之路

縱觀茅台的發展史,我們認爲1998 年是一個非常關鍵的轉折點,茅台的市場化之路正是從這一年起航的。而20 年前茅台營銷團隊的誕生,可以說是被市場危機“逼”出來的。

我們先回顧一下1998年的行業大勢。

看當時的酒業政策環境。曆經了産能擴張和名酒提價後的白酒産業在1996 年開始遭遇“滑鐵盧”。秦池瘋狂砸金奪央視標王的行爲使白酒在當時成爲衆矢之的,公務消費白酒失控,社會反響強烈,相關部門連發文件,一方面控制公款吃喝,23部委發布文件,承諾公務宴請不喝白酒;一方面出台《酒類廣告管理辦法》,限制白酒在媒體投放廣告;這是白酒發展史上政府第二次大範圍出台限制白酒政務消費政策。更值得一提的是,在2001 年國家出台五毛錢從量稅政策,給走低價路線的白酒品牌再一次重擊。

看當時的經濟環境。受制于1999 年亞洲金融危機的影響,中國經濟硬著陸,市場消費陷入疲軟,全行業走入寒冬,很多名酒企業滑至破産邊緣,大量“廣告酒”品牌死去。白酒産能一路下行,直到2002 年,白酒産量從最高峰的801 萬千升銳減至380 萬千升,全行業淨利潤總額僅爲32.43 億元。

看當時産業現狀。在1998 年前後,即使是曾經風光一時的古井貢、泸州老窖、汾酒等名酒陷入經營困境。在這個關鍵節點之下,爲突破困境,名酒在價格這一核心驅動力的選擇上出現了分化:以古井貢、泸州老窖等爲代表的企業選擇降價;而另一波以茅台、五糧液爲代表的則選擇保價或提價。

在如此産業背景之下,茅台自然不能獨善其身。

“1998 年春天,在亞洲金融風暴陰霾籠罩下,受當時經濟大環境低迷的影響,整個酒業市場一片蕭條,茅台酒廠不僅門可羅雀,就連銷售業績也下滑到曆史的低點。這一年的銷售任務是2000 噸,可到了7 月份只賣出700 噸酒,一只腳已經踏進了危機的深淵。”幾個月前剛剛成爲茅台集團總經理的袁仁國回顧,“正是在這一年的7月,茅台人在最危急的時刻,開始義無反顧地融入了市場經濟大潮之中。”

這個緊要關頭,一則通知出現在茅台酒廠的各個宣傳欄裏茅台酒廠決定在全廠範圍招聘營銷人員,一共有89 位競爭者報了名。袁仁國又在這89 人中精挑細選,最後確定了17名營銷人員。在經過短期強化培訓之後,這“1+17”人組成的“特種部隊”便被投入到市場銷售一線。事實上,在此之前幾年,當袁仁國還是主管銷售的副總經理時,他就多次提出建立專門的營銷隊伍,主動接觸市場,把銷售主動權握在自己手中。只是當時茅台酒的銷售形勢非常好,連批條都供不應求,組建營銷隊伍的事就被擱置下來。當市場風向突變,茅台也必須做出曆史性的突破。袁仁國在市場營銷方面的前瞻性和戰略性思維,這使茅台具備塑造營銷力的基礎條件。

最終,以袁仁國爲首的18 名營銷員與134 家經銷商組成了茅台曆史上的第一支營銷隊伍。而當大多數酒企都還陷入計劃經濟的泥淖時,茅台人已經“唱著國際歌,唱著國歌,唱著‘敢問路在何方’”,站上市場經濟的舞台中央,真正參與到市場博弈之中了。

1998 年,茅台選擇主動走出去,徹底改變計劃經濟時代的“坐商”思維。而更讓人贊歎的是,茅台在市場營銷的起始年就取得顯著成績:順利完成了當年2000 噸的銷售任務,全年銷售比上年增長13%,利稅增長7.7%,創曆史最好水平。

“九個營銷”

引爆茅台巨大能量

邁出走向市場營銷的關鍵一步後,茅台在當時整個白酒市場的實際地位,仍與其品牌地位、曆史地位有很大落差,行業排名第十一,完全被擠出了市場主流。在這種情況下,營銷成爲了關鍵的引線,徹底引爆了茅台體內蘊藏的巨大能量。之後20 年間,茅台趕超了一個又一個目標,直至世界烈酒第一,牢牢占據著中國高端白酒市場主流地位,並向全球市場發力布局。

如果現在回顧茅台在進入市場經濟後迅猛發展的20 年,茅台能夠在酒業“黃金十年”在價格比拼上逐漸超越老對手五糧液而後始終站穩價格標杆,産品溢價能力無與倫比的背後其實與茅台在1999 年提出文化酒的戰略思想關系甚大。

1999 年,袁仁國撰寫了《迎接文化酒時代的春天》一文。他在文中預言:“文化對于酒業發展的重要意義日益凸顯,中國白酒業迎來了一個可能孕育著深刻質變的全新發展階段——文化酒時代。”現在來看,這一論斷正是基于茅台的先天優勢,對茅台營銷做出的精准論斷,也是對近20 年白酒消費趨勢的精准把握。

茅台的營銷力還不止如此。

比如,稀缺已成爲人們對茅台酒核心價值的一個重要認識,說起茅台,很多人的第一聯想就是稀缺。但在中國頂級高端白酒“圈子”裏,工藝苛刻,産能稀缺,這些特征並非茅台的“專利”,爲什麽只有茅台的稀缺價值最爲市場所認可?這與茅台超前的營銷意識有關。當很多酒企還在爭奪“規模”優勢時,茅台已早早開始向市場講述自己的稀缺性,讓所有人意識到,要喝到一瓶茅台酒不容易,使茅台稀缺價值在消費者心目中根深蒂固,無可替代。

再比如情景營銷和體驗營銷,已成爲行業關注熱點,而茅台的情景營銷、體驗營銷始于什麽時候?在其2000 年時爲每瓶茅台酒搭配兩只“茅台杯”的時候或許就開始了。現在,用專用杯子喝茅台,茅台酒要用小杯細品,已成爲消費者廣泛接受的一種“標准化”動作。即使到現在,能達到這種情景體驗的白酒品牌也非常少見。這不能不說明茅台在營銷上的高明之處。

2000 年開始,茅台還做了兩件影響重大的事情:一是拓展軍政渠道需求並且大力開發團購、建立專賣店。不斷到軍隊裏面慰問,不斷到政府裏同相關的部門人員做溝通推廣,到政府、軍隊大院附近設立專賣店,縮短銷售環節,成爲團購直銷的主渠道,又契合了茅台酒的高端形象定位,最終取得了一線意見領袖的基本認同;二是開發了年份酒。年份酒的開發進一步提高了茅台酒的身價,顯著拉開了與其他高端酒的價格差距,因爲稀缺比普通茅台的漲價能力更強,並吸引了小衆的更高端的消費人群和刺激了更多的茅台酒的收藏投資活動。而這個舉動也讓茅台在高端酒價格上逐漸甩開對手,具備了登頂酒王的雛形。

而如此多的突破性嘗試的積累,也讓茅台在2000 年左右根據自己多年的市場營銷經驗,系統歸納出一整套以市場和顧客爲中心的營銷理念——“八個營銷”,之後經過茅台人的深入實踐和升華豐富,又演進爲“九個營銷”,即工程營銷、文化營銷、事件營銷、服務營銷、網絡營銷、個性營銷、感情營銷、誠信營銷、智慧營銷,這也成爲獨具茅台特色的營銷網絡體系。

這是茅台從步入市場到融入市場經濟大潮的開始。順應市場經濟規律、與時俱進是茅台在這一時期總結出來的成功經驗,而“九個營銷”提出既是茅台成功經驗的高度總結,更是茅台高瞻遠矚的商業理念。

當時間跨入2001 年。出于對市場經濟的尊重和著重于長遠發展的商業理念,茅台選擇了登陸資本市場,以更加市場化的公開、透明的遊戲規則爲厚積薄發奠定基礎。

而到了2002 年,白酒行業發展的“黃金十年”正式拉開序幕,衆多高端白酒在價格層面比拼得火熱。茅台也抓住了名酒機遇,采取小幅度多步的提價形式開始積累自己在價格上的江湖地位。

旭日東升

(2004年——2009年)

梳理曆史你會發現:世界上哪有什麽天生的成功者?即便今天強如茅台,也曾在1998 年感到市場暴跌的刺骨寒意,在2012 年承受著市場價逼近出廠價的巨大壓力,但茅台的“可怕”之處在于,每經曆一次考驗,隨之而來的就是一輪猛增。從計劃經濟的“坐商”思維到組建18 位銷售精英主動走出茅台鎮去跑市場;從高唱“三首歌”的一往無前氣勢到高屋建瓴的“九個營銷”智慧凝練;從經濟危機時的毅然挺價策略到主動上市迎接市場化的考驗……茅台成功絕不僅僅來自天生,而是步步爲贏的系統性領先。

2005年,對于茅台來說是一個關鍵的節點,這一年茅台的淨利潤首次超過五糧液。此外,茅台與老對手五糧液在價格層面的纏鬥交手中,也不斷與之縮小差距,並最終在2009年首次蓋過對手而成功登頂。

對于這一場讓行業津津樂道的茅五價格比拼和江湖地位爭奪巅峰之戰,對行業影響更爲深遠的是,帶領中國白酒走向了品牌化道路,爲其他名酒提升發展空間,爲區域名酒創造生存空間,進而撐起龐大的萬億産業。

戰備前的天時地利人和

茅台能成功實現超越的原因是多維度的,但首先是宏觀經濟環境的利好奠定的市場基礎。

曆經了金融危機後的中國經濟終于在2002 年開始逐漸走上回升之路。2003 年,中國GDP 增長率已高達10%,宏觀經濟的發展也拉動了高度依賴社交頻率的白酒市場,而規模僅有24 億元的茅台提出了宏偉的“百億工程”計劃。

而在隨後的2004 年-2009 年,中國經濟依舊高歌猛進,GDP 增長分別10.1%、11.3%、12.7%、14.2%、9.6 %和9.2%。顯然,經濟的快速發展也拉動了政商務消費的頻次和檔次。而白酒作爲社交的主流潤滑劑自然受益最大。

宏觀經濟的利好也再次帶動了整個白酒産業的擴張。白酒在經過1997 年-2003 年的産能退出和整體産能大幅下降後,在2004 年後開始一輪産量反彈,在2005 年再次進入提升周期。而在高利潤、高增長的帶動下,白酒企業紛紛借助國家“十二五”規劃之機掀起産能大擴張。2004 年我國白酒産量僅300 多萬千升,到2014 年已超過1200 萬千升,十年內産量翻了4 倍左右,增速超過國內大多數行業。在經過2005— 2007 三年人均消費量的加速上升,尤其是2007年24%的增速,白酒行業已進入量增價漲的黃金時期;數據顯示:2005 年到2008 年的時間裏,白酒的産量增長速度都高達15% 以上。

在經濟和産業大勢之下,期間的茅台幹好了幾件非常關鍵的事情。

首先,提前擴充産能,打破醬香酒增長的瓶頸,爲後續的爆發儲備空間和産量基礎。衆所周知,優質醬香酒的生産周期是5年,所以茅台早就敏銳地捕捉到宏觀經濟拉動下擴張的機遇,在2003 年便啓動新萬噸工程;隨後便確立了通過7—10 年建成年銷售收入一百億元以上的集團企業的戰略目標。在2005年的茅台經銷商大會上,時任茅台集團總經理的袁仁國就透露過,茅台新增生産量將從2005 年前每年新增1000 噸,變爲2005年後每年新增2000 噸。而且這個速度一直在增長,直到2010 年底的時候,茅台的基酒也從2000 年代的5000 噸增加到2010 年代的2.6 萬噸。

其次,是把渠道做紮實。截至2004 年末,茅台特約經銷商已達到154 家,專賣店達到了626 個,並新設48 個銷售專櫃。這爲今後的團購業務的開展奠定了紮實的網絡根基。

再次,緊抓核心意見領袖。在政務消費帶動和影響商務消費的社會環境下,茅台堅持做慰問“黨政軍”活動,持續培養核心意見領袖的口感偏好,帶動商務市場的跟隨;而且在市場營銷方面,總結出“九個營銷”策略。在《最美茅台》一書中有寫到:茅台見證了中國在政治、經濟、軍事、外交、文化等方面走過的曲折曆程,見證了中國在過去30 年間波瀾壯闊的曆史變遷,也見證了中國經濟文化快速崛起的奇迹。

第四,抓住消費升級的趨勢,持續推動價格升級。市場經濟的利好,社會財富的累積,消費能力的提升,這讓高端消費群體的持續擴容奠定了茅台爆發的基礎。爲了緊抓目標消費群體,茅台以提升廠價倒推終端零售價的成長。其實在2006 年之前,茅台的零售價與出廠價之間的差距較小,二者差距不到20%;但短期內犧牲渠道利潤推動著零售端價格的上漲卻在價格定位上確立了其高端品牌的地位。而到了2007 年,政商務消費的紅利襲來,白酒行業的利潤增長幅度飙升,高端白酒的市場份額不斷增加,這也讓茅台的零售價大幅上漲,並再次帶動出廠價提升,且零售價上漲幅度(約282%)顯著高于出廠價上漲幅度(約98%)。在此階段,茅台價格主要由市場主導,市場價格的提升驅動了出廠價的不斷提升;奠定登頂的基礎。

茅、五激情與速度的價格比拼

對于茅台來說,2005 年是一個關鍵的節點,這一年,茅台銷售額39.31億元,淨利潤達到11.19 億元;而當年五糧液銷售額64.19 億元,淨利潤卻只有7.91 億元。一直被五糧液壓著的茅台在淨利潤上超越五糧液,這是當時稀有的事。

從2005 年開始,茅台價格一路飙升,茅台淨利潤始終領先于五糧液——這讓茅台成爲白酒巨頭中最賺錢的企業。

利潤層面的勝出使茅五在價格層面的比拼更爲激烈,雙方在隨後幾年中不斷提升出廠價格和零售價格,這既是迎合市場需求的舉措,當然也是江湖地位的爭奪。

其實,在2004 年末,普五的價格依舊維持在358 元,而飛天茅台53度只有288 元;雙方早在價格層面暗自較勁。但五糧液一年多前這次的價格拉升過猛,從200 多元直接幹到了358 元,增幅高達66.5%;所以,五糧液爲梳理價格,一方面是需要花時間去平衡量價,另一方面也需要依靠返利來激勵渠道。而當時就有行業人士委婉評價:一直爲解決價格“倒挂”問題的五糧液爲順價的茅台奮起直追留下機會。

而且,不知是對後市高度樂觀還是仍然沒有意識到價格“倒挂”問題的嚴重性,五糧液在2014 年12.18 的廠商會議上幹了兩件影響格局之變的事情:一是普五繼續堅持選擇的政策性“保價”;二是新開發的産品也進行了大幅度的提價,當年開發並在市場上大肆招商的錦上添花、金枝玉葉等出廠價均在100 元以上;至于市場性策略則乏善可陳,這或許是爲了彌補利潤方面與對手的差距, 也或許爲了證明江湖地位……

不過,對于茅台而言,五糧液的這次挺價也不是沒有壓力。



在題爲《用科學發展觀打造“百億茅台”》的發言中,茅台方面當時委婉指出:“業內有人曾將茅台集團在2003年取得的業績與某名酒大企業進行比較,其結果是:茅台集團銷售收入爲32億元,實現利稅近18 億元,後者爲前者的56%。比例高出那家企業20% 左右。而與之形成對比的是,每兩年白酒市場即以25% 的速度相繼淘汰形形色色的品牌,許多白酒名企業在盲目發展中終因喪失底氣而退出市場。”

如今來看,這也是隱晦地指出“群狼”戰術的激進不符合科學的發展觀。同時,也讓我們看到,茅台在這個節點的“低調”是極爲穩妥的做法,當然也側面反映了茅台高層極其重視老對手在價格層面的動作,甚至考慮過是否及時的應對。不過,茅台最終在這個以價格上暫時的“退”這個正確的判斷也爲後來贏得了躍升的台階。

一個要保住300 元價格的台階,一個要站上這條線,茅五的價格比拼在2005 年的下半年雙節旺季開始之前又發生了變化。當年9 月,茅台酒價格上調了5-8 元/ 瓶,終端零售價提升到318-328 元/ 瓶之間,拉近了與五糧液之間的距離。與此同時,順價的茅台這次小幅度的提升廠價並未影響市場,反而是刺激了市場銷量也在提升;2005年的茅台經銷商大會上,茅台方面公布當年銷量同比增長了36.6%。

茅台的漲價,老對手自然也迅速做出了回應。五糧液在2005年12.18 會議上,宣布普五出廠價10 元。雖然排名老二,但茅台的勢頭正猛,2006 年年初就跟進漲價,每瓶上調30元左右,因爲是順價銷售,茅台的終端價也水漲船高。隨後每年旺季,五糧液提價,茅台也跟隨提價;雖看起來漲價主動權在于五糧液,但茅台的漲價也是一種逼迫。

格局的傾斜開始透出明顯迹象發生在2007 年。這一年的8月,茅台終端零售價超過五糧液20 元/ 瓶左右。

2008 年剛開始,茅台首次搶在五糧液之前率先調價,到了2008 年年中的時候,茅台終端零售價已經比五糧液高出近100 元/ 瓶。

而在零售價格上完成超越的茅台,其整體上的發展勢頭良好:在整體規模方面,茅台集團公司在2008 年實現銷售收入(含稅)107.73 億元、淨利潤27.34 億元、上交稅金41.4 億元,企業總資産達207.25 億元,提前兩年實現了打造“銷售百億集團”的發展目標;在産能擴張方面,茅台酒産量當時突破兩萬噸;在品牌價值方面,茅台以440 億元的品牌價值排名《胡潤中國品牌榜》第九,在《福布斯》全球上市公司2000 強(Forbes Global 2000)排行榜中名列第1253 位並蟬聯食品飲料企業國內第一名。

2008 年,茅台的銷售收入、淨利潤、利稅、利潤、上繳稅金、股票市值等主要經濟指標穩居同行業榜首,成爲真正的行業排頭兵,其股票市值接近其他白酒上市企業市值的總和,完成了多維度的超越。

當然,茅台一舉成爲白酒行業漲價領軍旗幟的關鍵年份在2009 年。茅台在2009 年中、中秋和2010 連續發布三次“漲價令”,零售價從500 元/ 瓶拉升到680 元/ 瓶。茅台成功登頂。

烈日當空

(2009年——2013年)

當2008 年世界金融危機的風暴從美國蔓延開時,國內正在經曆“黃金十年”的白酒産業似乎也嗅到了風聲,一些行業人士提出了些許警告,連續多年的高固定投資額湧入白酒行業,一旦資本市場率先受到金融危機的波及,那麽白酒産業或將面臨一次嚴峻的變革。但事實上,以茅台爲代表的中國酒業依舊在世界經濟遭受突然打擊時,延續著自己的“黃金夢”。

金融危機下的閑庭信步

2008 年茅台集團公司實現銷售收入(含稅)107.73 億元、淨利潤27.34億元分別爲10 年前的13.65 倍、25.69倍。同時,茅台酒産量突破兩萬噸,提前兩年實現了打造“銷售百億集團”的發展目標。所以從當時的數據來看,行業的樂觀似乎是有理有據的。

雖然2008 年開始受國際金融危機影響,並且當年中國實際GDP 增速下滑至9.6%,但在政府4 萬億的經濟刺激方案推動下,固定資産投資不降反升,2008、2009 年分別實現了26%和30% 的高增長。所以行業普遍認爲2009 年國家4 至10 萬億的內需拉動初見成效,茅台的業績穩增也自然在合理的進程中。

之前對于白酒行業從2003 年到2009 年連續多年的高景氣,業內過去一直以來認爲大致有三個主因:一是中國經濟的高速發展,二是人民收入普遍提高帶來的酒類消費升級,三是政商社交活動的大幅增加推動中高端白酒的消費。2009 年中國白酒制造行業工業總産值達到1960.2 億元,增長率爲18.7%;白酒産量爲706.93萬噸,增速23.82%;産品銷售收入達到1708.1 億元,增長率爲21.0%;利潤總額達到245.1 億元,增長率爲31.5%。事實上,隨後的2010 年、2011 年,白酒行業産量增速分別爲26.8%、30.7%,這一現象進一步印證了相關機構和組織的預測——真正驅動中國白酒消費的核心因素是固定資産投資。

值得一提的是,從2009 年起白酒收藏市場開始呈現出火爆的情形,而茅台老酒及相關産品正是這一輪收藏酒熱中的主力産品,這也從側面反映出茅台的品牌價值和行業地位,在收藏界人士的信息交流中,茅台的文化價值得到最大化的釋放,也逐漸造就了茅台酒在民間的獨特地位。

抛開2009 年最終的業績情況,茅台在這一年其實並沒有開一個好頭。2009 年年初,國際金融危機背景下茅台銷量下滑,出現多個經銷商降價抛售的行爲,這使茅台方面難以接受,當時茅台酒廠就是通過采取“限量供應”縮減經銷商配額的方式來調價市場行情,期間的最高限量曾達50%,在2009 年前幾年積攢起來的茅台渠道陣營,在如此突如其來的控量政策下,打破了供需平衡,茅台酒的市場流通量出現波動,令廠家欣慰的是,“控貨令”一出,茅台價格危機立刻得以扭轉,因此在2009 年初出現的抛售風波,似乎也只是當年內的一個小插曲。

價格高溫不退,茅台身影下

的高端白酒品牌卡位戰

2009 年到2012 年幾年間, 茅台四次提高出廠價和零售價。到了2011 年1 月1 日,茅台出廠價平均上調20% 左右,當年5 月茅台酒專賣店53%vol 飛天茅台標價爲1280 元/ 瓶,6 月份升至1380 元/ 瓶,7 月份漲至1480 元/ 瓶,8 月份售價爲1580 元/瓶,到2011 年底,53%vol 飛天茅台終端零售價飙升至1680 元/ 瓶。價格的持續走高,讓茅台當年的業績也快速躍升,2011 年實現銷售額184.02億元,淨利潤達到87.63 億元。

而隨著2012 年1 月1 日出廠價提高33% 之後, 茅台出廠價終于達到819元/ 瓶, 零售價也相應上漲至2300 元/ 瓶左右且仍是一瓶難求。2012 年1月1 日的這次調整,讓819 元這一出廠價在此後的五年中伴隨著一批又一批的經銷商成長壯大。而更爲關鍵的是,從這一曆史節點開始,外界普遍認爲茅台徹底將五糧液甩在了身後。

但似乎誰也無法預料到,當茅台終端零售價順利地站上2000 元/ 瓶,開啓高端白酒新巅峰之時,外部環境卻在悄然醞釀著一場大變革,這是後話,我們在下一章節中會繼續進行闡述。

在2009 年及之後的幾年中,我們留意到,茅台的每一次提價都會引來競爭對手的跟隨。例如2011 年8月30 日,五糧液發布公告,稱于當年9 月10 日提升出廠價2-3 成,而這離茅台提出調價的時間相差無幾。同時在茅台、五糧液之後,傳統名酒劍南春的52%vol 主流産品也跟進提價,其他不少品牌白酒隨後也紛紛加入漲價行列(這一情形在2016 年也再度出現)。

當年及之後一段時期,茅台漲價之後的五糧液、水井坊、泸州老窖、洋河等的零售價也出現不同程度的上調,幅度在10% 至15%,而這主要面向著各品牌的高端産品。另外,伴隨著名酒品牌的直接調價行動,茅台慣于使用的“産品控量”這一手法被競相模仿,成爲調控價格的重要手段。

一直以來各名酒企業圍繞核心高端産品的價格博弈背後,又有著怎樣的邏輯?市場競爭中,大部分時間裏其他品牌白酒雖然不敢像行業老大茅台那樣主動提價,但行業龍頭集體控量提價行爲形成了市場羊群效應,並爲整個行業營造了價漲量增的繁榮景象。在行業生態中,各層次的品牌在一個完整的價格區間中完成著和自身相適應的産品占位,共同迎接來自消費者的檢閱。從這個意義上來說,廠家真正的核心是保零售終端價,因爲終端價是消費者看重的,管控住零售標價就等于保住了名酒地位,所以行業內外一直將53%vol 飛天茅台價格看作是中國高端白酒的價值紅線,並鮮有挑戰者。

“烈日”下的勤奮者

事實上,從2009 年到白酒“黃金十年”期結束,茅台除了在産品價格和業績上甩開競爭對手多個身位,還在世界影響力和自身品牌價值的挖掘中走在了行業前列。

2009 年5 月,國酒茅台首份社會責任報告在京發布,標志著國酒茅台企業社會責任工作進入了一個新的發展階段。同時茅台在市場營銷上的成績依舊突出,2009 年牽手上海世博會,成爲上海世博會白酒行業唯一高級贊助商。期間又與全球最大的幹邑經營世家——法國卡慕酒業集團簽署了第二階段戰略合作協議,加快海外戰略合作步伐,成爲中國首個進入全球免稅市場的酒類品牌。而時年爲了突出科學發展觀,設計投資13 億元的“茅台循環經濟科技示範園區”開工建設。

特別是2011 年,當年是中國加入WTO 的第十載,當時的貴州省委、省政府爲茅台的未來謀劃了全新的戰略:“打造世界蒸餾酒第一品牌”,這一宏觀指導都預示著貴州茅台未來將發生脫胎換骨式的變化。而對于茅台來說,自然壓力重大,因爲從“中國第一”到“世界第一”,意味著産量、質量、管理、科技、營銷、多元化格局等方面都需有大幅度的提升,要有質的飛躍。

到2012 年1 月中旬,國務院發布《關于進一步促進貴州經濟社會又好又快發展的若幹意見》,將貴州經濟發展上升到國家戰略高度。該文件明確提出,強調“利用赤水河流域資源和技術優勢,適度發展名優白酒,確保産品質量,維護品牌聲譽,推動建設全國重要的白酒生産基地”,“打造一批知名品牌”。對于茅台來說,它知自己在新近政府工業化、城鎮化戰略中的作用,加之貴州省領導對茅台發展的高度重視,更是爲茅台接下來五年的穩步增長,提供了重要的發展支撐。

從2009 年開始,茅台集團的戰略指導思想也在與時俱進,按照當時集團公司的部署,茅台首先要大力發展特色優勢産業,做強股份公司,牢牢把握發展醬香酒這一主導産業地位,迅速擴大中檔和中高檔醬香産品的市場占有率,不斷提升醬香酒在全國白酒以及全球酒類市場的占有率,最終形成品牌占優、價格領先、銷量抗衡的市場格局。同時繼續強化“質量爲企業生命”的價值觀,堅持“崇本守道,堅守工藝,貯足陳糧,不賣新酒”的質量理念,期間通過引進高科技手段和管理模式,保持茅台集團在質量控制、食品安全、産品研發、防僞打假等質量監控體系方面居全球同行業領先地位。

在2009 年-2013 年間,推進子公司變革、迅速做大集團公司也成爲茅台需要解決推進的重點工作。當時,茅台集團曾大膽地激勵各子公司,要在三年內,做到本行業的前幾名。與此同時,爲做到調整經濟結構,轉變發展方式,對日後茅台影響深遠的多項工程也開始了建造,包擴茅台工業旅遊、有機白酒原料、白酒包裝、循環經濟等配套産業、新材料、醫療保健、房地産等領域,這些都是當時茅台尋求的新增長極,爲現而今的“千億茅台”戰略的實現打下了最初的基石。

醬香白酒

迎來産能爆發式增長

在2009 年以前,醬酒幾乎處于茅台一枝獨秀的階段。隨著消費升級、行業持續“高溫”,以及在茅台多年的消費培育和多個醬酒品牌的共同努力下,2009 年-2012 年間醬酒出現了第一波快速發展的高峰期,期間最主要的特征便是茅台價格瘋漲,醬酒産能迅速擴張,醬酒陣營擴充。而茅台酒價格的快速上漲,也成爲這一高峰期來臨的關鍵,這也爲醬酒企業的瘋狂擴張産能提供了市場信心。

一直以來,由于醬香型白酒生産工藝特殊,生産周期長(在5 年以上),造成了酒業“黃金十年期”開始後茅台酒常常供不應求的局面。因此從市場層面看,茅台酒的緊缺,加上醬香型高檔酒的特殊風味,造成了醬香白酒的持續走俏。這更加挑起了中高端人群對醬香白酒的消費欲望。

2008 年全年的白酒産量爲567.62 萬噸,其中,貴州茅台酒年産量突破2 萬噸,而醬香型白酒約占全國白酒總量的1%、銷售收入約占10%、利潤占行業23% 左右,醬酒企業瘋狂擴産,增長速度幾乎是其他香型的兩倍。到了2013 年,中國醬香酒實際産量約55 萬千升,占中國白酒行業實際總産量的3.8% 左右;醬香酒工業總産值約500 億元,約占行業的10%;利潤總額達到180 億元,約占行業利潤的20% 左右。當時有機構預測,茅台或將新增醬香酒資本超過100 億元,給醬酒帶來新增産能約20-25 萬千升,逐步解決醬香酒産能不足的問題,爲醬香酒陣營擴大奠定了堅實基礎。

醬香酒産能擴大的同時,品牌陣營也得以壯大,郎酒、習酒、金沙酒業、國台酒業等逐步發展壯大的生産企業,和以原酒和貼牌爲核心的中小醬香酒企業迅猛發展。特別是2010 年,當濃香大王五糧液在當年的秋季糖酒會上推出旗下首款醬香型白酒永福醬酒讓行業驚歎,而這也是當時醬香酒熱的最好诠釋。衆多品牌加入到分蛋糕的行列,一時間醬香酒市場暗流湧動。更爲關鍵的是,醬香酒的物質屬性、品質優勢、健康屬性、市場屬性使得優秀産業資本持續性的投入,爲醬香酒陣營的擴大奠定了紮實的基礎。其中僅郎酒就從2010 年的58 億元擴大到2011 年的103 億元再到2012 年的120 億元,在兩年內就完成了沖擊百億元的目標,成爲了緊跟茅台之後醬香酒巨頭。而茅台集團對習酒公司醬酒生産的支持和紮實投入,讓其牢牢占據醬香酒第二陣容領頭羊的位置。化工龍頭企業湖北宜化並購金沙酒業後持續投入二十余億元,讓金沙酒業成爲了中國第二大醬香酒生産基地。現代中藥龍頭企業天士力投入力度逐年提升,成就了國台酒業醬香酒新領袖企業的地位。而受益于消費升級帶動的品類機會,僅貴州仁懷就出現了一大批中小醬香酒企業。

事實上,在當時濃香白酒一統天下的大市場格局下,醬香型白酒的産量只有1% 左右,但是銷售額卻接近15%,利稅更是占到行業的35%。這自然與茅台的突出業績密不可分,其中茅台作爲醬香白酒的代表,在醬香酒群雄並起的2009 年實現銷售收入122 億元,年産量突破2.3 萬千升,並在當年制定了雄心勃勃的2020 年實現茅台酒基酒産量達到4 萬千升,銷售收入實現500億元的目標。

晴轉多雲

(2013年——2016年)

在茅台的帶動下,成就了衆多醬香酒企業的飛速發展,而醬香酒陣營的集體擴容,又爲現而今的“醬香酒熱”奠定了最廣泛的群衆基礎;但另一面,預警信號也在不斷拉響:“國際資本”、“風投資本”、“産業資本”等紛紛加速進入白酒行業,讓行業資産泡沫風險加大,同時白酒進入新一輪産能擴張期,加劇了産能泡沫風險,尤其在茅台效應帶動下的醬香酒熱。

而隨著行業深度調整的進行,茅台以及茅台帶領的醬香酒板塊的發展軌迹也與此前有了變化。

寒冬降臨,茅台率先求“變”

盤旋在中國酒業上空的“低冷氣壓”早在2012 年末已經開始彙聚。2012 年11 月19 日,對日後中國酒業産生深遠影響的白酒塑化劑風波爆發,涉事企業以及受到輿論波及的白酒品牌不得不出面應對,中國酒業協會也連續發聲,盡最大可能降低社會各界對中國酒業的質疑和不信任,各大上市白酒企業更是在短期內便已遭受打擊。據當時的數據顯示,僅2012年11 月19 日一天,兩市白酒股總市值共蒸發近330 億元,跌幅前15 的個股中,酒類占據10 席......

然而中國酒業面臨的打擊還未結束,距離塑化劑風波的爆出不到一個月,2012 年末中央政府和軍委連續發文,政策導向性非常明顯的《關于改進工作作風、密切聯系群衆的八項規定》以及《中央軍委加強自身作風建設十項規定》正式出台。在這樣嚴峻的外部環境中,中國酒業邁入了2013年。

2013年,面對世界經濟深度調整,國內經濟增速緩慢,商業社會經曆空前的震蕩和萎縮,一大批傳統巨頭走下神壇,許多酒企和經銷商在外界的一片唱衰中舉步維艱,白酒行業營收和利潤整體增速由正轉負,結束了長達9 年的增長階段。與最輝煌時相比,茅台價格下跌超50%,部分區域零售價已經超過2000 元/ 瓶的53%vol 飛天茅台價格開始向下,半年之內價格跌至1000元以下。受此影響,一線白酒價格也普遍下行。

在2012 年末中央兩項規定出台後,在山東濟南召開的貴州茅台經銷商大會上,袁仁國曾要求經銷商們不得擅自降價,經銷商銷售53%vol 飛天茅台的零售價格不能低于1519元/瓶,團購價格不能低于1400 元/ 瓶,但很快這份“限價令”就因爲國家發改委價格監督檢查與反壟斷局和貴州省物價局的介入而自行終止,茅台在公司層面的調控舉措未能步入實施階段。

2013年,還有一個標志性事件足以證明這場風暴的迅猛。當年一向高調的白酒企業竟然在央視“2014 年度廣告招標”現場集體缺席。行業慘淡,政策利空,白酒企業在資金和宣傳投放上都變得更加謹慎。

2012年—2013 年成爲中國白酒行業的重大曆史發展拐點,一個野蠻生長的時代走向終結。以茅台爲例,在2013 年12 月份的茅台經銷商大會上,茅台再度宣布以999 元/ 瓶的價格放開代理權,在此前的7 月,茅台已經在十年來首次放開代理權,並由此帶來了超過2000 噸的增量,爲茅台完成當年的銷售任務和利潤指標提供了保證。到2014 年11 月,茅台堅守長達很久的價格在部分市場出現回落,甚至逼近819 元/ 瓶出廠價的邊緣,量價平衡的難題再度擺在茅台面前。

如此看來,茅台營銷必須經曆一次勢在必行的改革。當其他白酒品牌還站在過去與未來的交界線上張望,企圖等待行業回暖時,茅台已經行動起來。

在一片降價聲中,茅台領導層力排衆議,頂著風險抗住壓力,堅持茅台酒價以市場爲中心不變,迅速做出抉擇,以最快的速度適應新常態,並且提出要在轉型期抓機遇。

2013年,袁仁國在經銷商大會中就正式提到:“面對當前的白酒行業形勢,有的經銷商不思轉變,那很快就會舉步維艱,必須以變應變,以變制變,在變中生存,在變中發展,在變中提高;要麽革自己的命,要麽市場革你的命。”

一個“變”字,足以顯示出茅台領導層對正在到來的深度調整期的應對決心。茅台所展示出的態度與現在的中國酒業協會副理事長兼秘書長的宋書玉觀點不謀而合。宋書玉在當年指出:“2013 年是白酒産業應該變革的一年,無論主動還是被動,變革是必然,可以看到,業內許多骨幹企業,在壓縮産能,放緩增速,調整産品結構,開發新的消費群體和創新市場運營模式等方面大膽探索,做出了許多變革之舉。‘’

“變”,也逐步成爲茅台乃至全行業的新主題。我們注意到,在當時茅台提出的一系列新綱領中,以公務消費向商務消費轉變、高端客戶向普通客戶轉變、被動營銷向主動營銷轉變、國內市場向國際市場並重轉變這“四大轉變”最爲關鍵。隨後連續四年茅台整體業績並未經曆太大波折,鞏固了綜合實力,率先其他品牌進入新的發展周期。

據尼爾森數據顯示,即使在行業普遍下滑的2013 年,僅300 元以上高端政商務市場占比爲36.9%,而政商務市場的總占比達到50% 左右,基于相同的目標人群時,考驗的是各大品牌抓取目標消費者的能力。

有分析人士指出,2013 年開始的深度調整期,標志著白酒量價齊升時代結束,這期間白酒消費活躍度將整體降低,白酒行業未來幾年將進入低速增長的新常態,酒類市場再度回歸大衆消費,去政務消費將是新常態,商務消費將成爲主流,保守估計可以爲白酒市場提供至少2000 億市場份額,而這也成爲茅台逆勢突圍,實現業績穩增背後的深層邏輯。

有媒體統計,2012 年之前茅台酒市場消費量中“三公”消費占到30%。隨著消費目標的方向轉變,茅台在度過了短期的陣痛之後,“三公”消費比例大幅度下降,而這又爲茅台率先突圍深度調整期、進入增長新周期打下了基礎。

逆市起勢,茅台壯大羽翼

現在,當我們重新複盤名酒最近五年發展史後,我們發現,在2013 年到2015 年間受深度調整影響較小、率先在寒冬中突圍而出的是那些渠道根基打得更牢的企業。而茅台顯然是受益者。早在穩固品牌力的同時,茅台就意識到對渠道生態的挖掘更爲重要。

2013 年,茅台大幅調低經銷商門檻,吸納了一批優質的新經銷商加入茅台體系當中,其中不乏廣東粵強商貿、河南盛林商貿這樣的大商。2014年6 月16 日,茅台又一次公布了“擴招”政策:擬在相關空白市場區域發展國酒茅台專賣店營銷網絡,吸收了大量優質的縣級市場經銷商,擴大了茅台專賣店在縣級市場的覆蓋。另外大力發展新的專賣店經銷商和新增空白專賣店網點,僅2013 年至2014 年,貴州茅台就多次擴大經銷商的隊伍,將專賣店向縣級市場下沉。期間,茅台共計新增了超過300 家專賣店。隨後的幾年間,茅台繼續在專賣店上發力異常迅猛。事實上,在2016 年後的行業複蘇期裏,我們才真正認識到專賣店在茅台最新品牌戰略中的重要地位,成爲企業進一步鞏固品牌價值和行業地位的橋頭堡,這也能看出茅台領導層在當年的未雨綢缪。

2013 年,茅台應對市場形勢作出的變化不僅僅在渠道層面,當年在傳統銷售旺季來臨前,茅台發文正式把漢醬酒、仁酒大幅降價。這份文件明文規定,這兩款酒調整後的售價爲每瓶399 元、299 元,這意味著兩款産品零售價被茅台官方打了五折。普通茅台王子酒的價格也被官方建議爲每瓶129 元,而此前不少渠道的零售價爲238 元。此外,茅台官方還配套出台了一些刺激性政策,比如一次性購買漢醬酒或仁酒10 箱的可以獲得茅台旅遊名額,茅台爲華南地區補助每人次2000 元。這些動作向外界傳遞出明顯的訊號,茅台的快速應變是對當時市場狀態的積極回應。

在高端白酒市場下滑,産品銷售受挫的關頭,茅台集團開始運作一輪新的變革,並在2014 年做出了其在深度調整期內的一項重大舉措。

茅台開啓個性化定制試水之路2014 年1 月,貴州茅台酒個性化定制營銷有限公司成立。它的成立可以看作是茅台在繼2013 年“獎勵經銷權”之後的又一個富有創新價值的戰略舉措。

個性化定制公司的成立不僅強化了茅台的優勢,巧妙地增加了茅台的增長途徑。而且這是茅台增強品牌價值的重要舉措。茅台定制酒公司的産品無論是品質、服務和價格上較茅台銷售公司的産品都有一定程度提升,這就保證了茅台在由政務消費、商務消費向個人消費、家庭消費以及休閑消費轉型的同時對高端形象和品牌價值的堅持。而這又和之前提到的專賣店的建設處于共同推進狀態,逆勢期對品牌的維護在某種程度上來說比變化中的價格更具戰略意義。

茅台插上互聯網翅膀

2014 年6 月,貴州茅台集團電子商務股份有限公司注冊成立。而時任茅台酒銷售公司總經理王崇琳關于“電商的本質是零售,在一個白酒消費相對緊縮的時代,任何有利于銷售的舉措都要積極思考與嘗試”的言論反

映出茅台對待電商的基本態度。

2013 年到2015 年的幾年間,傳統渠道的萎靡造就了酒業電商平台的躍起,同時也引發了酒企和這類平台間的“愛恨情仇”。在外界看來,白酒行業各種各樣的電商一方面攪得行業價格混亂,引發廠家和平台間的“對戰”,另一方面,當時處于高速發展期的電商平台又頻頻獲得資本投資或者關注,來勢洶洶。伴隨著酒仙網、1919、中酒網等酒類電商與名酒企業的博弈,茅台領導層也做出了自己的應對策略,早在2012 年,茅台就成立了全資子公司“仁懷國酒茅台電子商務有限公司”來專門運營電商項目。2013 年7月,茅台與酒仙網宣布進行戰略合作,但同年“雙十二”茅台就以酒仙網違規低價爲由開出罰單,半年不到雙方合作就宣告實質性的結束。但此次事件發生前,茅台已在2013 年對自己的網上商城進行了改版升級,並陸續入駐阿裏巴巴、天貓等平台開設了茅台旗艦店。

白酒電商網站是白酒行業蕭條的既得利益者,沒有酒企官方的供酒,白酒電商的貨源則主要來自經銷商。在和酒仙網及1919 的幾場“交手”後,茅台方面開始著手進行線上改革。2015年,爲實施“互聯網+”和“大數據”戰略,茅台電商公司著手打造集B2B、B2C、O2O 和P2P 等營銷模式于一體的“茅台集團物聯網大數據雲商平台”(簡稱茅台雲商),助力茅台集團構建線上線下協同營銷體系,促進傳統品牌與互聯網的充分融合升級,有效提升消費者購物體驗,爲經銷商拉單引流。

如今,隨著互聯網經濟的快速發展,電商已經成爲一個不可逆轉的趨勢,掌握電商就掌握了營銷主動權。作爲市場轉型的重要戰略之一,茅台集團公司將茅台雲商定位爲旗下各個子公司資源的整合者,由茅台電商公司牽頭、各子公司通力合作做大做強茅台電商網絡,以解決各子公司産品線單一、消費者選擇余地有限、不能形成規模效應、物流配送瓶頸等問題,同時提高茅台電子商務的知名度、美譽度,推廣企業文化,塑造整體形象,形成茅台電子商務的公信力,推動營銷業務模式變革。

茅台系列酒開啓“金腰”戰略

2014 年12 月,貴州茅台醬香酒營銷有限公司成立,醬香系列酒不再是弱小的業務板塊,而是和茅台酒一樣,成爲推動股份公司前進的不可或缺的新動力。然而2013 年貴州茅台年報顯示,2013 年系列酒營業收入爲18.66 億元,僅占貴州茅台去年整體營業收入的6%,毛利率也遠低于茅台酒,而2014 年系列酒收入近10 億元,同比下降50%,業績的波動也堅定了茅台在深度調整期發展醬香系列酒的決心。

長期以來,即使在行業的快速生長期,茅台醬香系列酒也一直沒能被培育成爲公司新的增長極,市場占有率、品牌影響力、獨立發展能力一直存在缺陷,沒有發揮好培育醬香酒消費群體的戰略作用,旗下漢醬、仁酒、茅台王子酒、茅台迎賓酒的市場推進緩慢,因爲經銷商資源的重疊和依仗著飛天茅台這棵“大樹”,醬香系列酒並沒有在市場渠道中實現完全獨立的擴展與開發,特別是品牌推廣、基礎市場建設、消費者培育等工作開展緩慢。而深度調整期的到來,又再次給予醬香系列酒新的機遇,大衆醬酒市場的上升潛力讓茅台集團必須有所行動。

向上維護品牌與品類價值的同時,茅台也在進行著發力中低端醬酒市場的舉措。早在1999 年,茅台王子酒便誕生,而在酒業黃金期內隨著茅台迎賓酒、仁酒、漢醬的問世,系列酒開始涉足次高端及高端産品,但很快深度調整期的到來,又讓公司進一步完善大衆醬酒的對接步伐,特別是賴茅商標重回集團後,新公司在股權結構中更爲靈活,在引入中石化易捷銷售有限公司後,憑借其在全國2 萬多家便利店的優勢,短時間覆蓋了龐大的大衆消費人群,通過賴茅系列的推進,加速茅台大衆酒的市場化。隨著茅台醬香系列酒公司的産品體系基本構建完畢,它擔負著讓茅台品牌“飛入尋常百姓家”的重任,而當時或許很難有人想到如今的醬香系列酒已即將邁向百億大關,成爲名副其實的“千億”目標的重要支撐力。

晴空萬裏

(2016年——2018年)

如果說2013-2015 年間,部分以渠道優勢見長的酒企逆勢增長並逐漸縮短與茅五等名酒企業的距離,那麽在2016 年以後,品牌知名度高、群衆基礎好的名酒企業優勢則愈發凸顯出來,尤其是高端白酒如茅台、五糧液、泸州老窖等都有兩位數以上的增長,帶動行業的進一步複蘇。到2017 年這一態勢更加明顯,茅台、五糧液、泸州老窖、劍南春等品牌根基牢固的企業幾乎都進入了曆史最好發展階段,並帶動了行業的全面複蘇。以茅台爲首的名酒企業似乎迎來“晴空萬裏”的爽朗局面。

2016年,茅台以全行業6.34% 的銷售收入,實現了全行業20.97% 的利潤,又以167 億(茅台利潤= 五糧液+ 洋河+老窖+古井+今世緣+ 汾酒)的利潤占據19 家上市酒企近一半利潤。

2017 年,茅台酒股份有限公司預計實現營收600 億元以上,同比增長50% 左右;實現淨利潤同比增長58%左右;上交稅收244 億元,同比增長40%,整體業績和增幅均再創新高,龍頭地位無可撼動。更爲重要的是開創了諸多行業第一,利潤總額約占行業四成以上,股價首度站上700 元高位,總市值過9000 億大關。尤其是“挺價”、“刹車”兩大針對茅台酒價格的動作,不僅提升了企業自身的盈利能力,創造了行業調整以來最快的增長速度,還以白酒高價風向標的身份,讓白酒價格與社會之間維系了一種和諧態勢,讓社會對茅台、對白酒有了正常看待,進而讓茅台的品牌影響力和社會美譽度都得到了明顯增強。

2018年,茅台的目標是力爭銷售收入800億元以上,利潤400億元以上,稅收300 億元以上。未來三年茅台酒的量和價複合增速均可達10% 左右。

顯而易見,茅台盈利水平已跻身國際釀造業的第一陣營,成爲了名副其實的巨無霸企業。通過前面的分析,茅台的一大成功要素就在于提前規劃,按照既定戰略部署穩步前行。就如茅台今日在營銷上的成績早在20年前就埋下根基一樣,對于未來,茅台依然是“規劃先行”。

從老品牌到新超越的政策指引

2016 年2 月,茅台“十三五”發展戰略規劃便已出爐。按照“十三五”發展戰略規劃,茅台對未來五年的企業目標作了自我定位:“致力于成爲全球蒸餾酒第一品牌,通過産融結合打造多元化發展的大型酒業投資控股集團,成爲受人尊敬的世界級企業,享譽全球的國酒茅台。”業內分析人士指出,這部規劃的出台,標志著茅台即將從以制造業爲主體的傳統企業,向有著核心産業,以資本爲紐帶、以要素爲平台,跨領域、多元化的國際控股企業集團演進。

在談到“十三五”規劃時,袁仁國這樣說道:“面對‘十三五’,我們與世界一線企業爲參照系,高標准制定戰略規劃,讓茅台發展成爲引領産業的茅台,追求卓越的茅台,創新驅動的茅台,生態和諧的茅台,享譽全球的茅台。”

按照規劃,在“十三五”期間,茅台將堅持“一品爲主,系列開發,確保做好酒業文章,做精主業,上下延伸,理性拓展酒外天地”的戰略總思維;堅持“改革、創新、發展、協調”的總方針,堅持“自我加壓、加快轉型、協調發展”的總基調,以及“穩中求快、快中保好、又穩又實”的總要求,搶抓國家“一帶一路”和貴州工業強省的戰略契機,探尋新常態下新的增長動力和增長模式。而茅台的目標是,到2020 年,貴州茅台集團的白酒産量達到12 萬噸,龍頭産品茅台酒的産量達5 萬噸,整體收入達到千億元級,綜合效益穩居行業第一。

按此規劃,茅台的走向,已經不僅事關一家標志性企業的戰略定位,同時還可以此爲範本解構中國制造業升級轉型。在茅台的十三五規劃和對2018 年的戰略布局中,對産品品質、産品結構、産品價格、渠道、消費者均作了提前部署並將繼續對行業産生深刻影響。

戰略執行比規劃更爲重要

《茅台集團“十三五”發展戰略規劃》指出:“我們要從操作層面上凝聚內力、形成動力、激發活力、擴大影響力。”袁仁國也表示:“戰略三分在規劃,七分在執行,戰略的落地執行,要比戰略規劃本身更重要。”堅守品質 優化産業鏈

袁仁國指出:“推動茅台銷售高質量發展,必須堅持質量第一,效益優先,大力深化供給側結構性改革,要主動出擊、主動變革,創造新供給,引領新銷售,不斷增強營銷創新力和競爭力。”

茅台在歲月流變中屹立不倒愈顯光彩,源自其定力與張力既強且恒久。一瓶酒從投料到出廠30 道工序165 個環節環環緊扣,嚴絲合縫。在茅台進入市場經濟的20 年間,市場上屢有假茅台魚目混珠遭查處取締,然而從未聽聞真茅台酒因質量問題被投訴曝光。

與堅守工匠精神、堅守品質大旗不動搖相輔相成的是茅台始終關注産品鏈優化。在茅台“十三五”戰略藍圖中,高端白酒第一品牌茅台酒是支撐集團千億目標發展的驅動器;而茅台系列酒則是奠定茅台酒業帝國的王牌。具體到執行層面,茅台産品結構突出一個“精”字。2016 年,茅台用“加減乘除法”進一步優化了産品結構,形成了當前的133 産品戰略:即1 個世界級品牌——茅台酒,3 個全國性品牌——茅台王子酒、茅台迎賓酒、賴茅酒,3 個區域性品牌——漢醬、仁酒、貴州大曲,以達到鞏固高端、抄底中低端、滲透腰部的目標。

經過近年來的發展,茅台酒與茅台醬香系列酒(王子酒、迎賓酒、賴茅酒、漢醬、仁酒、貴州大曲)形成了“雙輪驅動”格局,成爲了茅台股份公司重要經濟增長極。

茅台酒提升附加值

作爲全球蒸餾酒單品銷售額最大的品牌,茅台酒形成了普通茅台酒+茅台定制酒(含生肖酒、文化酒)+ 茅台陳年酒的産品序列,以充分滿足中産階層的消費需求。

2018 年全年營銷計劃按照2.81萬噸的量來安排生産,比2017 年增加2000 噸,茅台酒的稀有屬性依舊明顯。但爲了實現結構調整,茅台2018 年將在四個方面完成增量任務,即海外市場、電商渠道、生肖紀念酒和高附加值産品(新産品開發)。

在産品鏈梳理與優化方面,茅台酒將按照凸顯新品個性元素與文化屬性、商務屬性,提升産品附加值、強化主導産品體系、彰顯品牌魅力,逐步減少或取締小規模性産品。

茅台集團總經理李保芳強調:“牢記酒是用來喝的,不是用來炒的。”茅台酒一方面堅持理性開發原則、尤其是加強監管生肖酒,適度開發,不過多過濫、不過度炒作、價格虛高;另一方面會擡高門檻、限量定制定制酒,不會一味要求量的增長,也不會變成第二銷售公司。

具體到2018 年,陳年茅台酒計劃銷量較上年略有增加,現有規格品種計劃銷售量保持上年水平,增加部分主要用于新品開發,現有品種采取經銷商配售及優先保證重點市場與重點渠道相結合的方式銷售。

狗年生肖茅台酒按照計劃銷量保持上年水平,主要以專賣店和特約經銷商配售爲主,以電商和零售爲輔。

43%vol 貴州茅台酒計劃量較上年略有減少,銷售主要以區域經銷爲主,各經銷合同計劃量根據該區域2017 年茅台酒銷售情況及經濟情況進行規劃。茅台醬香系列酒

打造“茅系”大單品群

2017年茅台醬香系列酒完成銷量3 萬噸、銷售收入達65 億元跻身白酒企業第八位,成爲了茅台股份公司又一經濟增長極。按照規劃,2018 年是茅台醬香系列酒打造茅台重要經濟增長極的新時代起點。爲此袁仁國提出,要以優品種、提品質、創品牌的“三品戰略”爲抓手來實現茅台醬香系列酒更加穩定、更有效益、更可持續的發展:“要繼續推進供給側結構性改革,不簡單以品種增減論英雄,要把産品供給、結構調整放在質量、效益上。要聚指成拳,實施品牌‘瘦身’,‘扶’‘控’結合,推動産品鏈結構調整,使供、銷更對路、更合拍,更適合市場需求。要適應和引領消費升級趨勢,深度挖掘用戶需求,在産品開發、外觀設計、産品包裝、市場營銷等方面加強創新,積極開展個性化定制、柔性化生産,豐富和細化系列酒品種,重點是確保質量、做出特色、推出精品,提升供給水平。”

爲此,茅台醬香系列酒著力于提升品種豐富度、提升品質滿意度、提升品牌知名度等方面。

2016 年以來,茅台醬香系列酒已將酒體分典雅、清雅兩大類別五個系列,現有茅台王子酒、茅台迎賓酒、漢醬、仁酒、賴茅6 類,共計96 款産品。而從2018 年開始,茅台醬香系列酒宣布原則上三年內不得超出“133”範圍開發新品牌、新品種,要走精品品牌路線打造“茅系”大單品群,堅持自主開發,著力培養10 億級品牌,形成規模效益。

具體到産品結構上,要按照由低技術含量、低附加值産品爲主向高技術含量、高附加值産品爲主進行轉變,加大附加值高的産品推廣力度。如生肖系列的茅台王子酒、貴州大曲酒等;優先扶持銷量大且市場前景好的品牌,如茅台王子酒(金王子、醬香經典)、茅台迎賓酒(中國紅)三款新品;著力將茅台王子酒打造爲30 億元級品牌,將茅台迎賓酒、賴茅、華茅、王茅酒和漢醬酒打造爲15億元級,把貴州大曲酒和仁酒打造爲6 億元級以上品牌。

平衡市場供需優化産品與價格

2017 年12 月28 日早間,茅台發布通告,茅台出廠價平均上調18%,王子酒、迎賓酒到岸價上漲10 元/ 瓶。在隨即舉行的廠商聯誼會上,袁仁國宣布:“爲實現持續發展,爲維護市場秩序,爲兼顧廠商利益,爲調節供求關系,爲平衡市場價格,從2018 年1 月1 日起,上調各種産品供貨價格,上調幅度爲9%-25%。”吵嚷了一年多的茅台出廠價上漲一錘定音。這也是茅台五年來首次上調出廠價。

2017 年茅台通過一系列鐵腕措施,取得了穩價戰役的勝利,但受限于供需關系的不平衡和産能的有限性,市場關于茅台調價的呼聲不斷。“茅台酒漲價與否以及幅度是經過認真的討論和測算的,體現了茅台對于茅台酒價格控制的邏輯以及對市場接受程度的考量。”李保芳透露,此次茅台供貨價上調,是經過長達半年以上的深思熟慮,意識到高端酒調價已成趨勢,在兼顧企業發展、市場供需、行業情況、原輔材料等諸多因素的情況下,才做出的慎重選擇。

在出廠價上調消息傳出後,53%vol 普通茅台酒批價和終端價也應聲而漲,甚至出現了惜售。2017 年12 月28 日、29 日兩天,茅台大酒店專賣店因年終盤點歇業,茅台機場專賣店缺貨,部分區域的個別商家自行將53%vol 普通茅台酒零售價標到1499元/ 瓶。2018 年元旦過後,成都、合肥、上海地區個別終端商已經將價格調到了1660 元/ 瓶-1700 元/ 瓶,一些非官方指定的煙酒專賣店零售價格則標出了1800 元/ 瓶的高價,但現有庫存依舊不能滿足所有的消費需求。


行業人士對茅台此次看法各一。有一種觀點認爲,這是在市場供不應求情況下,茅台酒對市場機制的一種被動適應與回歸;另一種觀點認爲,這是茅台在高端白酒紛紛漲價的情況下,作爲白酒市場領導者的一種主動回應,也有助于進一步提振市場信心;還有一種觀點認爲,茅台此時漲價給五糧液、國窖1573 等留出了空間,國窖1573 已經提出2018 年目標翻番。

雖然1 月1 日起茅台酒價格上調將給茅台穩價帶來諸多困難,但正如李保芳所言,茅台依舊會強力穩定市場價格。其實,“穩價”是茅台近兩年始終貫穿的市場行爲。2017 年茅台穩價之舉經曆“控價、治亂、建穩”3 個階段。在這一過程當中,茅台展現了一個企業應有的擔當和責任,不僅讓茅台酒真正的終端消費者與茅台酒銷售主渠道加強融合互動,實現短渠道扁平化,建立堅實、穩固的銷售體系,最終達到茅台酒營銷模式的升級轉型;還很好地刹住了“高價風”,准確建構了當下“白酒天花板和標杆價格”;更重要的,有利于整個高端名酒的健康、持續發展,讓白酒業沒有再度陷入巨大的社會和輿論壓力中,從而讓中國高端名酒穩定在一個安全、理性和良性的發展區間內運行。

不難看出,憑借“穩價”,茅台贏得了口碑和銷售額。所以,袁仁國說:“市場形勢有了好轉,我們更要‘穩’字當先,穩住價格,穩住市場基礎,穩住市場占有率,基于茅台酒是用來喝的,要理智對待價格,使價格保持在合理區間。”

而爲了防止經銷商哄擡物價,袁仁國要求經銷商要站在廠商長遠發展的戰略高度上,主動維護市場秩序,不擡高茅台酒市場價格,讓消費者真正喝起來,讓市場真正活起來。李保芳呼籲經銷商嚴格執行新的價格規定,維護好市場持續,不要隨意炒作、擡價,斷送當前的大好形勢。茅台股份有限公司副總經理、銷售公司董事長王崇琳則表示要將“價格管理”作爲茅台銷售公司今後的常規性重點工作來抓,要更加注重科學投放和市場價格穩定。

聚焦終端渠道,爭搶終端消費者

在新一輪的渠道風雲當中,我們可以發現:各大品牌已經成爲參與競爭的主體,而搶奪的標的也是有了轉變,紛紛聚焦終端渠道和終端消費者。

五糧液提出了“百城千縣萬店”工程,進行營銷改革,表示要形成核心終端的深度運營,形成末端優勢。洋河的522 極致工程曾被行業認爲是其營收增長的秘密,洋河把終端的建設納入到這個工程中。和洋河一樣,在終端建設上走在前面的還有古井貢。通過多年的“三通工程”即路路通、店店通和人人通,集中資源進行精細化的網店建設,古井貢在安徽市場實現了多個第一。水井坊重回“新省代”模式後直接掌控3000 多家終端核心門店;而在2017 年第一季報數據中顯示核心門店擴大至1/3。沱牌舍得也在短短一年時間,迅速增加渠道投入,營銷人員數量增加了200%,終端上櫃網點增加了200%。紅花郎啓動的“核心聯盟商”其實質也是籠絡更多二批和終端客戶。

于是乎,一線酒企把搶奪終端放在了營銷工作和渠道建設的重中之重。茅台,更是搶先將終端搶奪戰做到精細化、體系化、全面化、合理化。

1. 銷售渠道扁平化,注重經銷商利益

從銷售的角度來看,終端就是交易的場所;從推廣的角度來看,終端就是傳播的場所;從投入的角度來看,終端就是追求利潤回報的場所;從品牌的角度來看,終端是商品價值輸出的場所;因此向終端靠近、搶占終端成爲營銷制勝的關鍵之一。

其實,從行業深度調整伊始,茅台酒就已在發展大終端了,讓終端直接享受廠商的服務和管理也成爲了近年來茅台營銷成功轉型的有效手段。不管是放開縣級經銷商新開戶資格、頻繁發力大型連鎖商超、砍掉大區制、50噸報備制度,還是在互聯網+、大數據方面的戰略部署等等,其實質都是在謀求扁平化管理。

在2018 年,按照“一要大力將個性營銷打造成全新的‘體驗式營銷’,如個性化定制的全流程體驗,可將定制過程發送到客戶手機上,使顧客體驗無縫化、透明化、可視化和個性化;二要瞄准全球知名人士、瞄准全國有網絡的企業、瞄准有實力又喜歡茅台的人群開發定制産品”的要求,茅台將更加注重經銷商利益平衡與引導,會持續推進“七個共同體”的機制完善,推進“廠商聯營”,搭建協同創新機制平台,開拓廠商合作共贏新模式,其中尤爲值得關注的有四點:

(1)加強專賣店主渠道功能建設,提升管理經營水平。

在2018 年,茅台專賣店要承擔銷售主渠道、用戶互動主平台、文化傳播主陣地、零售服務新典範四大核心功能。而多位資深的茅台觀察人士指出,王崇琳掌印茅台銷售體系之後,專賣店始終被置于茅台營銷體系的核心位置,承擔著主導作用。按照《做好2018 年茅台酒市場營銷工作的意見》和茅台陳年酒、43%vol 茅台酒、茅台戊戌狗年生肖酒等酒種的銷售管理辦法,專賣店的發貨量、配套品鑒酒、物流配送都得到優先。同時,按照基礎管理標准化和精細化要求,專賣店乃至特約經銷商經營管理水平都將得到顯著提升。

(2)線上供需匹配高效,鼓勵經銷商觸網。

在2018 年,茅台將著力打造數字茅台,踐行智慧營銷,通過VIP 會員管理等有效方式,借助于大數據、物聯網、防僞溯源、區塊鏈等互聯網+ 新技術、新理念將茅台雲商、專賣店、經銷商、連鎖櫃、京東旗艦店、天貓旗艦店等各個營銷平台串聯成一張大網。其中,茅台雲商承擔了溝通線下網點和消費者的重任,是茅台銷售渠道的重要補充。

(3)“小商彙集大力量”渠道策略再次強化。

應該說,茅台順應當下碎片化時代的來臨和充分利用行業深度調整期這一難得契機,按照“小商彙集大力量”理念,大力發展特約經銷商、專賣店並引進新商家,尤其是華澤、銀基等實力商家的介入,不僅使終端直接享受廠商的服務和管理,享受到更多毛利,還使茅台對經銷商的掌控力度大大加強,加快了茅台渠道多元化和渠道扁平化進程,也促進了酒企與消費者的互動,更有利開展消費體驗。這也是李保芳在大會上點名海煙、銀基、華致等大商要帶頭管控茅台價格的原由。

(4)加大經銷商培訓力度,提升渠道運營能力。

2018 年,茅台要針對性開展紅色教育、企業文化、生産工藝、白酒品評、業務系統、財務管理、客戶服務、體驗營銷等課程培訓。持續加強經銷商培訓、百年老店傳承人”培訓、品酒師培訓及茅台文化培訓師資培訓與考核等。

2. 茅台醬香酒“去茅台化”,借力強商夯實市場基礎

國酒茅台2016 年度全國經銷商聯誼會上,袁仁國告誡茅台醬香系列酒要“去茅台化”。一年來,茅台醬香系列酒一直堅持“去茅台化”發展道路。在國酒茅台2017 年度醬香系列酒全國經銷商聯誼會上,李保芳稱贊看到了不少新面孔。

在“去茅台化”除了目標人群定位不一樣外,最顯著的不同當屬經銷商策略。茅台酒當下的經銷商策略是用小商聚集大力量,杜絕超商。雖然茅台醬香系列酒同樣明確表示不招總代理要抓終端,但爲夯實市場基礎,主要選擇與強經銷商合作。

“按‘十力’(即經濟實力、誠信力、文化張力、影響力、控制力、公關能力、處置突發事件能力、駕馭當地市場能力、超值服務能力、創新能力、學習能力)要求調整、整頓、改造、優化營銷網絡,建立健全優勝劣汰機制,激發渠道活力。”按照袁仁國指示,2018 年茅台醬香系列酒將繼續推進“千商工程”,經銷網絡全面下沉到地、縣級市場,實現全國地級市場圈覆蓋,經銷商數量擴大到200 家左右,另外要繼續做好特殊優勢渠道,如中石化、中國煙草、京東、1919 等。同時,繼續擴大終端鋪市率和陳列面,尤其是商超、煙酒店、KA 賣場、酒店等,核心市場鋪市率達到90%,陳列面6 個;潛力市場鋪市率達到70%,陳列面4 個;一般市場鋪市率達到60%,陳列面4 個。此外,營銷顧問團也屬茅台醬香系列酒的創新,充分發揮了大商、強商的帶頭作用和引領作用。

3. 粉絲圈層化,更加注重與消費者溝通互動

正如袁仁國所言:“市場推廣不是簡單跑馬圈地,而是要精耕細作。”隨著互聯網的發展, 未來社會的圈層化、群體化和垂直化將越來越明顯,茅台在抓消費者方面同樣秉承了“做于細、成于嚴”的指導思路,以圈層化、粉絲化思路,制定了舉辦“茅粉節”等活動抓住中産階層消費者和意見領袖,通過舉辦“萬家共享品鑒會”等抓住小康家庭消費者,通過打造“雲上平台”建立文化專刊等形式抓住茅台文化愛好者,通過“公益聯盟”公益扶貧、公益助學等公益活動抓住普通消費群體和未來潛在消費群體,通過“海外推介活動”抓住海外消費者,通過舉辦“百年老店傳承人培訓”、“傳承人聯誼會”等抓住“茅二代”這一特殊消費人群,通過“經銷商聯誼會”等抓住經銷商群體……

(1)聚焦“茅粉”,組建茅粉俱樂部。

李保芳透露,2018 年要以全球第一屆茅粉節爲平台和抓手,大力發展粉絲經濟。

在全球第一屆茅粉節期間,通過國酒文化之旅、茅粉之夜、茅粉- 大師面對面交流會等一系列主題活動,茅台現場“圈粉”超過300 人,網絡“圈粉”2000 萬人次,“茅粉”群、朋友圈的幾何級數增長,讓“到茅台,喝國酒去”成爲了年度營銷熱詞。

秉承成功經驗,茅台計劃由省區幫助經銷商在條件成熟的城市建立茅粉俱樂部”,開展形式多樣、特色新穎的“茅粉”活動,建設特色“茅粉”文化,擴大“茅粉”群體,打造“茅粉”生態圈。

(2)豐富文化素材,發展茅台文化愛好者爲“忠誠茅粉”。

爲促進消費者更加了解茅台文化,增強消費者的品牌忠誠度,茅台將增加宣傳物料及素材,建立“宣傳素材資源庫”,打造“雲上茅台”,建立文化專刊,創作文化藝術作品,演繹茅台文化、講好茅台故事,爲經銷商、消費者和茅台文化愛好者提供互通互享的雲服務及文化交流平台。

(3)開啓海外大型品鑒會,發展國際友人、華人華僑爲“忠誠茅粉”。

按照“讓世界更加愛上茅台,讓茅台更加香飄世界”的方針,茅台要實現全球化轉型,打造國際一流企業,需要穩步拓展海外市場空間。2017 年11月,茅台成功舉辦了文化茅台“一帶一路”走進非洲推介活動,香遇金色非洲成爲繼“金獎百年”慶典、重訪舊金山之後的又一次聲勢宏大、收效顯著的海外推介活動,而2018 年這一類型的活動還將繼續。

(4)組建公益聯盟,發展“潛在茅粉”和“未來茅粉”.

茅台秉持“天貴人和、厚德載物”的核心價值觀,堅持“大品牌大擔當”的價值理念,積極踐行企業社會責任。2018 年,被譽爲精准扶貧樹立新的標杆的茅台除了繼續公益扶貧、公益助學、彰顯企業的社會責任外,還將組建公益聯盟,由茅台單方的幫扶和勵志,擴大到經銷商、消費者、茅台文化愛好者多個層面,從而更大程度的實現茅台品牌知名度和美譽度,提升茅台品牌價值。

按照茅台部署,將由各省區、聯誼會引導經銷商、消費者、茅台文化愛好者組建貴州茅台酒股份有限公司“公益聯盟”,開展扶貧赈災、環保節能、捐資助學、便民服務、支教等類型的公益活動。

(5)成立傳承人聯誼會,發展經銷商、“茅二代”爲“忠誠茅粉”。

“茅二代”是茅台市場營銷生力軍,更是茅台未來發展的主力軍。年初出台的“茅二代”、“百年老店傳承人”等一系列配套政策,目的就在于推動茅台的傳承與發展。爲此,茅台一方面要營銷員與“茅二代”同窗培訓機制,加深“同學”感情,夯實“夥伴”關系,增強經銷商對茅台的文化認同、情感認同和價值認同;另一方面要培養專業型、知識型、創新型的“老店”傳人。按照此要求,2018 年茅台將成立傳承人聯誼會並支持其研發年輕時尚酒文化衍生品。

(6)搞品鑒會,培育茅台醬香酒消費群體。

作爲“去茅台化”一個鮮明顯現,茅台醬香系列酒大力搞品鑒。這主要是基于茅台醬香系列酒的用戶人群是小康家庭,其目標是做大衆醬香引領者,所以將“搞品鑒”與“建網絡”和“抓陳列”並舉。

2018 年茅台醬香系列酒一要繼續開展“茅台醬香·萬家共享”大型品鑒會、“一桌式”品鑒會、消費體驗和宴席等活動,進一步培育茅台醬香酒消費群體,提高市場占有率;二要完善品鑒會標准化流程,提升消費者品鑒。堅守“九個營銷”,繼承與創新並行

作爲茅台遵循市場經濟發展客觀規律創造的“贏銷”謀略,“九個營銷”從誕生之日起就與茅台、市場經濟、袁仁國緊緊相連,並助推茅台從一個地方企業做到了全球第一,並創造了9000億市值的奇迹。因此,在未來茅台將會繼續深度踐行工程營銷、文化營銷、感情營銷、誠信營銷、網絡營銷、服務營銷、個性營銷、事件營銷和智慧營銷。尤其是在文化建設上,提出要將“茅台文化”上升到“文化茅台”,並進入到“文化+ 服務”雙提升、“文化+ 人才”雙驅新時代。而茅台醬香系列酒在傳承“九個營銷”的基礎上,2018 年的主要任務是“抓基礎、樹品牌、強管理、保盈利、大單品”,提升營銷管理水平。

1. 文化服務雙提升是新征程的起點

在1999 年袁仁國提出了“文化酒”開啓了茅台“文化營銷”。前20 年,茅台人已經嘗到了“茅台文化”理念帶來的諸多成果。20 年後,文化自信已經成爲了繼道路自信、理論自信和制度自信之後中國特色社會的第四個自信,善于緊跟形勢、善于在創新中發展的茅台也將文化提升到了茅台營銷的新高度,提出要將“茅台文化”上升到“文化茅台”。

在2017 年年末的聯誼會上,袁仁國這位茅台市場經濟營銷團隊的締造者提出了“文化建設力”。而在現場,茅台不僅首度在通往主會場的通道上打出了“十一個文化”的展示板,還將2018 年定爲了以“讓茅台更加飄香世界,讓世界更加喜愛茅台”爲主題的“文化建設暨服務提升年”,從而落實文化驅動,推進文化服務雙提升。

正如李保芳所言,文化建設暨服務提升年不能停留在口號上,不僅王崇琳將文化和服務作爲了2018 年最重要的兩大工作主題,茅台三大實施原則業已出台:第一,以消費者和市場爲中心;第二,堅持交流互鑒,開放包容;第三,堅持創造性轉變和創新性發展。

而在三大原則基礎上,茅台還提出了六大工作重點和費用支持、強化工作保障和落實工作責任爲核心的三大保障,以確保“文化”驅動落地。

其中,六大工作重點是:第一,強文化基礎建設,重服務質量提升,具體做法是提升門店形象,做好産品推介,利用門店資源開展店內品鑒活動和便民服務,省區指導好經銷堅持以市場和服務爲中心,制定並推行客戶拜訪制度;第二,豐富文化素材,創新文化載體,傳播茅台文化,具體做法是增加宣傳物料及素材(建立宣傳素材資源庫、制作《産品介紹手冊》《文化宣導手冊》等宣傳資料讓經銷商主動贈送消費者等)、打造“雲上茅台”建立文化專刊、創作文化藝術作品、演繹茅台文化、講好茅台故事;第三,加強溝通交流,促進互學互鑒,具體做法是各省聯誼會評選“經銷商文化建設暨服務提升年”標杆,帶動全體經銷商對標學習,同時每季度組織會員單位、各省聯誼會走訪交流,聯誼會不定期與各商會加強學習交流,開展讀書活動;第四,增強互動體驗,提升服務意識,具體做法是豐富品鑒活動、做好茅台體驗、增強會員互動、組建茅粉俱樂部(經銷商以城市爲單位建立“城市茅粉俱樂部”,省區按月或季度組織茅粉會活動);第五,履行社會責任,彰顯茅台擔當,具體做法是實施薪火計劃,有條件的聯誼會在各省找1-2 所知名高校開展合作交流,播撒“文化種子”,在合作高校建立獎學和助學機制,組建“公益聯盟”,助力公益事業發展,倡導精神文明,倡導健康生活方式,培育文明行爲習慣,傳承民族精髓,積極融入參與中華優秀文化的傳承發展,彰顯品牌精神;第六,加強文化組織建設,確保文化宣導成效,具體做法是通過聯誼會建設,建立會員單位之間結幫帶機制,提煉形成並分享優秀案例,指導會員單位按季度收集客戶信息,形成獨有的茅台消費者文化,創新服務形式與內容,指導聯誼會及會員單位加強團隊思想政治建設和職業道德建設,提高團隊凝聚力和執行力,成立“傳承人聯誼會”等。

2. 始終堅持“人是第一要素”

李保芳說:“光大百年品牌、傳承百年老店,人是第一要素。”前20 年,茅台依靠以消費者和市場爲中心的“九個營銷”爲核心營銷理念,讓當下的茅台處在了一個最好的發展時期。在新20 年,乘勢而上的茅台又定下了建強“兩支隊伍”的理念方針,提出了牢牢抓住營銷員和“茅二代”兩支隊伍,持續加大培訓培養力度,壯大營銷精英隊伍,確保發展後繼有人。

“行動換取心動,超值體現價值。”茅台的人才戰略提出建強“兩支隊伍”:第一要探索新方法,建立營銷員與“茅二代”同窗培訓機制,加深“同學”感情,夯實“夥伴”關系,增強廣大經銷商對茅台的文化認同、情感認同和價值認同,形成價值共創、文化相融、成果共享的良好格局;第二要提高新水平,要繼續加大釀造工藝、品牌文化、營銷服務等方面的專業知識培訓力度,加大開展“封閉式”和“體驗式”學習活動,弘揚工匠精神和繡花功夫,營造精益求精的敬業精神和從業風氣,培養年輕化、職業化、規範化的營銷達人和專業型、知識型、創新型的“老店”傳承人。

李保芳指出,“茅二代”是茅台市場營銷的生力軍,更是未來發展的主力軍。茅台要圍繞經銷商、聯誼會、傳承人和“茅粉”大力開展培訓活動。

而在人才戰略中極爲重要的廠商關系搭建中,袁仁國特別強調,要與經銷商構建“親”“清”關系,協同縮短對接

鏈條,不斷創新合作方式,共同爲消費者提供更優質的商品、體驗和服務,要加強客戶關系管理和親情服務,不斷提高市場服務水平和能力,充分發揮廠商強強聯手的倍增效應,加快在全國推進“廠商聯營”,打造專業酒類營銷公司,幫扶經銷商做有新眼光、新思維、新格局和新作爲的四有新酒商。

3. 茅台醬香系列酒強化營銷管理水平

茅台醬香系列酒2018 年的主要任務是“抓基礎、樹品牌、強管理、保盈利、大單品”。

抓基礎。一要繼續細分全國市場,在“5+5”市場實施區域化産品重點市場錯位投放,強化區域品牌競爭力,漢醬酒重點打造山東、北京,仁酒重點打造河南,貴州大曲在立足貴州基礎上向廣東發展。二要強化終端建設,持續推進樣板市場建設,在2017 年建設的53 個樣板市場基礎上再打造50 個樣板市場,通過以點帶面擴大到全國市場,深化茅台王子

酒、茅台迎賓酒“百市千縣萬店工程”建設,強化核心終端渠道優勢地位。三要優化組織結構、完善體制機制建設,進一步完善《薪酬管理及績效考核辦法》,進一步完善“靠數據說話、憑本事吃飯”以及“員工能進能出、幹部能上能下、收入能高能低”的競爭機制,加大考核力度,定期實施“三項雙向”考核制度,營造“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍,繼續盤活和拓寬選人、用人、留人、育人的平台,實現想幹事的人有機會,能幹事的人有平台,幹成事的人有地位。

樹品牌。精煉品牌文化,精准廣告傳播,根據各品牌文化內涵、市場定位及各區域文化習俗、提煉更加接地氣的宣傳語,系統制作宣傳片、宣傳手冊和廣告畫面等,利用茅台集團資源實施全國傳播,運用高速廣告牌、門頭、樓宇等廣告資源進行區域傳播,采用微博、微信推介等新媒體實現精准傳播,著力把王子酒、迎賓酒、賴茅酒打造爲全國知名品牌,把漢醬酒、貴州大曲打造爲區域性強勢品牌。

強管理。一要加強制度建設,按照“廢改立”原則完善制度建設。二要加強市場費用管理,強化市場監督管理,從“方案報批、執行、核銷”實施部門分離,全過程督查,嚴格核銷各環節和細節,完善問責機制,嚴肅處理不作爲、亂作爲現象,重拳查處虛報、瞞報方案行爲,確保市場投入有效利用。三要優化市場投入方式,繼續實施由醬香酒公司主導的市場費用全控模式,加大對品牌建設、終端建設和消費者促銷的市場投入,嚴控渠道促銷。四要加強團隊管理,強化隊伍建設,按照800 人規劃建設營銷團隊,通過季度、年度員工培訓、現場觀摩、經驗交流、軍訓等多種形式,提升團隊建設水平和員工執行力,貫徹落實“讓醬香酒公司成爲白酒營銷人才的彙聚之地、自我價值的實現之地”,努力打造一支“紀律嚴明、作風過硬、業務一流、聽指揮、顧大局、半軍事化”的營銷隊伍。

保盈利。一要重點推廣高附加值的新産品,加大生肖系列的王子酒、貴州大曲以及王子酒·醬香經典、迎賓酒·中國紅新品的推廣力度,提高其銷售占比,提升各環節利潤空間。二要降低成本,強化設計和開發環節、生産環節、銷售環節上的成本管控,節約費用開支,增加盈利水平。

大單品。優先扶持銷量大且市場前景好的品牌,集中扶持增長速度快且當前市場需求量大的14 個品種,加快推進王子酒·金王子、王子酒·醬香經典、迎賓酒·中國紅三款新品的市場占領,著力將王子酒打造爲30 億元級品牌,將迎賓酒、賴茅酒和漢醬酒打造爲15 億級品牌,把貴州大曲和仁酒打造爲6 億元級以上品牌。

按照“抓基礎、樹品牌、強管理、保盈利、大單品”這一主要任務,台醬香酒公司2018 年的營銷目標是確保完成整體銷量3 萬噸,銷售收入80億元。其中,貴州大曲計劃完成銷量2000 噸、銷售目標6億元,王子酒計劃完成銷量1.2 萬噸、銷售目標26億元,漢醬酒計劃完成銷量目標2500噸、銷售目標12.5 億元,迎賓酒計劃完成銷量目標6000 噸、銷售額10 億元,仁酒計劃完成銷量500 噸、銷售目標1.5 億元。

爲完成這一目標,茅台醬香酒公司還制定了6 大營銷措施:第一,市場政策不變,投入力度不變,繼續深化品牌塑造、營銷網絡渠道及終端建設、品鑒推廣等方式;第二,做好“建網絡、抓陳列、搞品鑒”三大工程,繼續推進千商工程讓經銷網絡下沉,繼續做好特殊優勢渠道,繼續擴大終端鋪市率,健全陳列考核體系,繼續開展“茅台醬香·萬家共享”大型品鑒會等品鑒、消費體驗及宴席活動,進一步培育茅台醬香消費群體,提高市場占有率;第三,開啓新零售,演繹九個營銷精彩;第四,強化“抓基礎、樹品牌、強管理、保盈利、大單品”,提高營銷水平;第五,通過調結構增加收入和利潤;第六,爲確保市場需求,各部門根據年度産能合理調配、統籌基酒勾貯、包材供應、包裝生産、物流配送及生産相關後勤保障工作。

獨角獸煉成 誰與爭鋒?

所謂“以史爲鏡,可以知興替”。其實,當我們梳理完在酒業每個重要轉折點時都發現茅台領先的商業理念並不是已經成爲標杆的現在,而是貫穿其整個發展曆程中。

二十年中,茅台營銷業績大增長。茅台集團公司累計實現銷售收入超3800 億元、利稅超2900 億元、上繳稅金1400 億元、實現利潤超1900 億元。二十年中,茅台營銷戰略大推進,堅持“以市場和顧客爲中心”,不斷豐富提升“九個營銷”理念,對産品進行新定位,把普通茅台酒的主要消費群體定位爲全國中産階層,把陳年茅台酒定位爲高端商務消費,不斷向商務消費、大衆消費、家庭消費和休閑消費轉型,大力發展電商、個性化定制,拓展新銷售空間,營銷轉型取得顯著成效,引領全國名酒進入上升周期。二十年中,茅台營銷網絡大健全,經銷商隊伍從1998 年146家,發展到現國內經銷商、專賣店等客戶2000 多家,營銷網絡覆蓋全國所有地級城市和30% 以上的縣級城市,海外代理商104 家,市場覆蓋全球66 個國家和地區。二十年中,茅台品牌形象大提升。茅台酒世界蒸餾酒第一品牌地位不斷鞏固提升,在

世界多家知名排行榜中,茅台與衆多世界品牌比肩而立。二十年中,茅台産品結構大調整,先後開發了15 年、30 年、50 年、80 年陳年茅台酒,生肖酒、個性化酒、定制酒等,開發了茅台王子酒、茅台迎賓酒、漢醬、仁酒等醬香系列酒,現有244 個品種,産品達到了多樣化、個性化、系列化、合理化。二十年中,茅台營銷管理大加強,打造了富有茅台特色的營銷管理體系。二十年中,茅台營銷服務大進步,健全和完善了市場服務體系,切實提高服務效率,爲顧客提供超值服務和親情服務,不斷做好親商、安商、助商、扶商工作。二十年中,茅台文化影響大彰顯。1999 年,率先在全國白酒行業提出“文化酒”、“健康酒”等理念,引發了全國白酒行業從賣酒到賣文化的轉變。以中國文化爲根,以中國精神爲魂,以國酒文化爲魄,不斷提升對中國白酒文化走向世界的引領能力。二十年中,茅台營銷隊伍大發展,公司銷售人員從17 人發展到553 人,在全國成立了31 個省區機構,加上經銷商營銷人員近2 萬多人。 二十年中,茅台打假保知大突破。不斷加強知識産權保護力度,大力實施工程打假、知識打假、智能打假、公關打假、誠信打假、事件打假和網絡打假等“七個打假”,不斷提高防僞技術和水平。在全國設立了32 個免費鑒定服務點,開展“放心酒工程”活動。

曾幾何時,中國的八大名酒茅台、西鳳、汾酒、雙溝、竹葉青、洋河、濉溪、古井,現如今卻身份迥異。“茅五劍”老三駕馬車一統天下的格局,給其他名酒廠信心和勇氣對高端挑戰,後來泸州的國窖1573、沱牌的舍得酒都揭竿而起,重新洗了一把高端白酒的牌。高端名酒,無不依靠品質的、價格的、文化的、價值的元素構築和細節營建,賦予品牌“奢華”和“珍貴”特征。人們不禁要問一下,爲何同是名酒,發展的差距卻如此巨大?而如日中天的茅台是否還有對手?對手又是誰?

一步贏易,步步贏難。在茅台營銷發展的前面廿年,是茅台從步入市場到融入市場經濟大潮的廿年,遵循市場經濟規律、與時俱進是茅台在這一時期總結出來的成功經驗,而“九個營銷”的提出既是茅台成功經驗的高度總結,更是茅台高瞻遠矚的商業理念。

曆經了廿年深度變革和推動營銷轉型之後的茅台已成世界酒王,而曾經一起成長起來的經銷商已經不能用小富來形容了。

但在這個時候,我們再次看到了茅台在面對成績時的清醒和冷靜,袁仁國在2017 年底召開全國經銷商聯誼會上一再強調:“茅台警惕美聯航現象,要避免出現‘店大欺客’的現象,避免‘站得更高、摔得更慘’。在消費者眼中,沒有誰能打包票‘獨得恩寵’,茅台也不例外。居安思危,居危思進。“

縱觀中國酒業,如今能與茅台匹敵的恐怕只有茅台自己。獨角獸煉成,誰與爭鋒?獨角獸煉成 誰與爭鋒?

附錄

( 2001-2017 年貴州茅台年報圖表