解密黑馬花冠增長秘笈

2017 年 10 月 1 日 第 22 期        作者:文/黃曉丹 編/羅莉        2017-09-30       

  連續多年實現彎道超車,將當初處于同一水平線的多家山東酒企遠遠甩在身後,2016 花冠集團已成爲位居山東省域銷售規模前三甲的一匹大黑馬。魯酒“花冠時代”似乎已悄然來臨。

   花冠快速成長密碼究竟是什麽?下一步志在何方?近日,新食品雜志社副社長向甯一行帶著這個行業關注的大問號走進花冠,與花冠集團總經理馮震面對面,在他的講述中一點一點揭開花冠高速成長的基因密碼,其領先的戰略部署,創新的組織體系和競爭力超強的人才管理,即使放在整個中國白酒行業,也極具借鑒意義。

産品驅動:搶先升級奠定“跨越式發展”基礎

   低度低價是山東酒帶給業界的整體印象。2003 年,花冠人率先意識到産品升級對于企業發展的重要性。當時的花冠銷售額不過 3、4千萬,到 2005 年實現過億的銷售額跨越式發展。這期間變化最大的就是産品,産品品質和包裝的升級是帶動銷售額快速增長的核心動力。

   到 2005 年時,花冠又敏銳把握了市場趨勢,開啓了多品牌戰略,不斷豐富産品線。按馮震的說法,當時花冠酒雖然在當地已具備一定影響力,但價格低,提升空間有限,感覺得有一款新的産品來迎合消費升級,便一直琢磨産品名字。後來在 2005 年儲酒節上受一副對聯的啓發,將新品牌命名爲“冠群芳”。當時花冠的價格在 10 元以下,冠群芳價格在 15 元以上,逐年升級。後來又研發出花之冠,産品價格升級到 40 多、60 多,逐步形成了一個産品梯隊,並且成功將花冠的整體價值和形象提升了一個高度。

   前期的摸索,通過實踐證明了方向的正確性,並牢牢地把握住了消費升級的市場先機。花冠在之後的産品研發道路上進入了更加系統的階段。到 2016 年底,花冠于核心根據地菏澤市場,喊出了“五大戰略品牌”之口號——花之冠、冠群芳、曹州老窖、大碗酒、onedear 葡萄酒,標志著花冠産品戰略布局進一步完善成熟。

管理驅動:注重細節,將知識變資産

   馮震說,花冠集團是內涵增長式企業,而非營銷增長式企業,主要靠內部力量驅動發展;上層靠戰略驅動,下層靠組織管理驅動,戰略是否能執行到位,核心就是“管理”二字。

   與其他酒企截然不同的是,在花冠所有的知識和經驗都能成爲公司寶貴的資産,這就是精細管理的結果。花冠集團的每一個崗位工作人員,都要求寫崗位總結和操作流程,包括每個細節,統一整理出來,形成文件存檔。比如,釀酒車間,每個工序怎麽幹,這些都可以通過崗位手冊一目了然。新員工入職,很快便能熟悉流程開展工作,避免企業因崗位人才變動影響工作效率。

   花冠對于員工的管理,不僅僅體現在執行環節,更體現在對員工發展空間和上升通道的管理,員工培訓計劃,用制度保證學習,是花冠極具特色的管理手段,也是近幾年花冠銷售業績猛增的重要內在原因。在花冠,中層以上幹部每天都要寫工作日志。要求每個人看書學習,然後每個人都可以上台分享,要提出自己獨特的見解。除了要求員工主動讀書學習之外,公司還不定時請專家來授課。

   經銷商業務員和廠家業務員的融合拓展也是花冠管理上的一大特色。花冠成立了內部講師團,對業務人員進行培訓。通過跨區域交叉分享,豐富每個人的市場知識,理論和實踐相結合,既可以全面了解花冠的市場特點和發展趨勢,提升市場變化的應對能力;又可以學到諸如擺台、分價位、陳列等多方面的實操知識。

模式驅動: “大家長 + 合夥人模式”深度服務代理商

   在菏澤和濟甯,每個縣都有花冠的核心大客戶,他們只賣花冠的産品,從不賣其他。對于這些經銷商而言,花冠企業充當了“大家長”的角色。有很多經銷商都是從夫妻店、父子店開始培養起來的,忠誠度極高。這些經銷商最大的已經做到 1 個多億,規模做大後,花冠還幫助這些家族式企業進行內部改造,避免産生矛盾。

   通過股份化(家族人員股份分配)、産品差異化(比如兩兄弟分配不同的産品進行經營)、渠道差異化(比如按做酒店、流通、團購進行劃分業務),爲沒有現代管理經驗的經銷商解決一系列問題。

   除了幫助經銷商解決內部管理問題外,經銷商接觸項目的機會相對較少,並且沒有專業投資能力,存在掙了錢沒地方花的問題。花冠推出的“合夥人計劃”,更進一步幫助經銷商解決了投資和賺錢的問題。

   “大家長”不僅關心“酒一代”,也關心培養“酒二代”,爲花冠持續注入新動力。許多花冠代理商的子女,畢業後就進入花冠學習工作,接受花冠理念,深入理解文化,再回到自己的家族企業經營花冠酒,忠誠度極高。

   正是這樣的“大家長 + 合夥人模式”爲花冠的超速增長奠定了穩固的渠道基礎。

文化驅動: “花冠儲酒節”、“賞花品酒嘉年華”雙品牌提升影響力

   花冠酒業所在地菏澤,居于蘇魯豫皖中心帶,打造産區一路一帶,是核心中的核心,同時也是黃河文化、儒家文化發源地,曲阜 60 公裏。菏澤,還是牡丹之鄉。這樣的先天優勢賦予了花冠太多的可塑性和延展性。

   花冠集團持續強抓文化建設不松懈,已經形成了一年兩度的文化盛典。從 2002 年開始,在每年的陰曆九月九花冠都舉行盛大的儲酒儀式,將優質原酒儲存,到目前爲止已經堅持了15 年。花冠儲酒文化節是白酒行業內首次集“儲酒品質文化”、 “感恩許願文化”、 “九九重陽文化”于一體的酒文化傳播平台。對于這樣的盛會,花冠定位很清晰,只做文化傳播不給經銷商壓任務,這樣使得經銷商的參與性相當高,同時吸引了大量的消費者參與。

   而從 2015 年開始,花冠集團在上半年新增一項文化盛典。借勢菏澤國際牡丹節,舉辦“賞花品酒嘉年華”,集結白酒行業及跨界主流嘉賓代表,賞國花牡丹、品美酒花冠,針對白酒行業未來的發展趨勢展開研討。該活動將牡丹文化與白酒文化相互交融,讓更多人知道菏澤的一花一酒,相互提升,強強聯手,實現雙品牌驅動。

戰略驅動 :沖破山東省域界限凸顯大格局

   按照花冠集團的規劃,到 2020 年,集團將實現以白酒爲主導,紅酒爲未來投資經營,並以融資平台,房地産等其他行業爲補充,繼續做大做強。在白酒主業方面,白酒産業規劃向省老大進軍,之後逐步實現全國化布局。而對于當下要做的戰略調整,馮震說,2017 年必須沖上百元價格帶。

   “100 元線就是生死線”。在産品升級方面花冠早已提前“占位”。其主打的“冠群芳”現在有三條産品線,其中星系列定位中低端大衆化消費,在綿柔基礎上裂變出“金冠藍鑽”,定位百元價格帶,主打中端政務、商務消費,而第三條柔系産品則定位在百元以上,瞄准中高端消費市場。但 2017 年對于花冠來說,是價格戰略升級,産品過百元的關鍵年,將集中精力做百元上價格帶産品。馮震說, “百元價格帶就是生死線,做不好別說發展,生存都會成問題。”

   花冠集團的過百元戰略不僅體現在市場層面,在基礎建設上,也爲實現過百元,甚至更高價位的支撐做了充分的戰略規劃。           2015 年,由食品工業協會白酒專業委員會批准成立的“白酒 ( 齊魯 ) 研究院”與“白酒大師工作站”落戶花冠集團。目前,白酒界首屈一指的綜合型大型白酒酒莊——“花冠•盛道酒莊”正在建設中。

   據介紹,酒莊共有六大功能區:我國白酒酒莊、原酒博物館、白酒大師作品館、黃淮白酒名酒聯盟博物館、白酒大師科研中心及嘉賓定制體驗館。爲白酒工業企業的信息交流、科學研究、質量監控提供了最有利、最先進的平台,同時也是白酒技術創新、人才培養的孵化基地。這一系列的布局,除了爲産品在價格、價值上做支撐,也帶給了花冠這一品牌突破山東省域界限的可能。

   梳理花冠“增長秘笈”,不難發現這家企業有著白酒業少有的內斂和沉穩,步步爲營,在他人不經意期間已悄然布下一個大局。市場層面的反響已經越來越明顯,除了銷售數字的跨越式增長,版圖的擴大同樣值得關注。以前的花冠就守住菏澤,和其他酒企一樣在家門口,現在的花冠已經把濟甯納入重點範圍,並沿著濟廣高速布局,在臨沂、棗莊發展勢頭非常好。更值得關注的是,花冠在濟南周邊好幾個縣都已成爲第一品牌,馮震說, “從周邊開始,下一步就是省會濟南。”